Стратегия развития бизнеса: три шага к масштабированию компании

 

Содержание

Стратегия развития бизнеса: три шага к масштабированию компании

Стратегия развития бизнеса: три шага к масштабированию компании

Бизнес невозможен без планирования, иначе это не бизнес, а хобби. Чтобы двигаться в верном направлении, необходимо разработать стратегию развития. Однако во время разработки даже у опытных людей возникают сложности.

Для чего необходима стратегия?

Стратегия представляет собой план, по которому компания будет развиваться ближайшие месяцы или годы. Однако под стратегией подразумевается не только конкретные числа, на которые нужно ориентироваться (прибыль, количество покупателей, торговых представительств). Это ценности, идеи, принципы, которым будет следовать фирма.

Стратегия развития может быть составлена в нескольких видах:

  • краткий список целей и принципов;
  • развернутый текст с пояснениями по каждому пункту;
  • презентация.

Как показывает опыт многих компаний, удобнее всего работать с подробной стратегией. В нее следует включать пять пунктов:

  • цель бизнеса, миссия;
  • организационная структура, персонал, должностные обязанности и зоны ответственности;
  • продукция – качество, отличительные преимущества, ключевые и дополнительные товары;
  • клиенты, все об их потребностях, болях, подробный аватар клиента, способы взаимодействия;
  • тактика работы на ближайший период.

Где брать стратегию?

Вне зависимости от «возраста» компании и опыта ее руководителя, у него есть два способа получения стратегии. Первый, более простой – заказать разработку стратегии «под ключ». Однако такие проекты часто оказываются не работающими. Даже опытный специалист не может знать ценности бизнеса и не понимает, как основатель компании представляет ее будущее.

Второй способ более трудоемкий. Руководителю предстоит самостоятельно составить документ, на основании своих знаний о компании и вспомогательной литературы.

Виды стратегий

Существует несколько разновидностей, которые отличаются по принципу работы компании:

  • фирма концентрируется на развитии продукта, чтобы он приносил максимальную прибыль. Для этого дополнительно проводится анализ товаров. В процессе анализа выявляются конкурентные преимущества, те характеристики, которые можно улучшить. В совокупности эти манипуляции дают возможности выйти этому продукту на новый рынок;
  • портфельная стратегия – работа с несколькими бизнес-единицами, товарами, которые дополняют друг друга. Суть портфельной стратегии заключается в создании синергетической прибыли, когда два взаимосвязанных продукта продаются вместе;
  • интегрирование в бизнес-процессы новых филиалов, фирм, дочерних организаций;
  • диверсифицированная стратегия, которая подразумевает одновременную работу с несколькими продуктами или направлениями, которые не связаны между собой. Преимущество стратегии в отсутствии рисков. Если одно направление окажется убыточным, с помощью других можно компенсировать потери;
  • сокращение затрачиваемых сил. Достигается путем закрытия наименее эффективных филиалов, дочерних организаций. Это позволяет сконцентрировать освободившиеся силы на развитии прибыльных направлений.

Чтобы выбрать одну из этих стратегий, необходимо проанализировать три фактора. Во-первых, важен текущий масштаб бизнеса, ведь не каждый вид подходит для малого бизнеса. Во-вторых, необходимо оценить доступные методы работы. На основании двух факторов оцениваются открывающиеся горизонты.

Самостоятельная разработка стратегии

Стратегия необходима для того, чтобы добраться из текущего положения (точки А) в желаемое (точку Б). Иначе точку Б называют стратегической целью. Первый шаг в разработке стратегии – правильная постановка стратегической цели.

Чтобы сформулировать точку Б, необходимо задать вопрос: «Какие целевые показатели нужны компании через Х месяцев/лет?». Дополнительно можно использовать такие наводящие вопросы:

  • Какие товары будут в ассортименте? Какие услуги будет оказывать компания?
  • Какие ресурсы необходимы для работы?
  • Как будет организовано управление фирмой?
  • Кто будет клиентами?
  • Как они узнают о компании?
  • В чем компания превосходит конкурентов, в чем она им уступает?
  • Какие действия нужно и можно сделать, чтобы обойти конкурентов?
  • Есть ли внешние факторы, которые могут «потопить» бизнес?
  • Что должно быть достигнуто по истечении заданного срока?

Самый простой вариант – оформить стратегию в виде ответов на все эти вопросы. При необходимости расписать подробнее некоторые пункты.

Этап 1. Анализ настоящего и будущего

Основное отличие правильной цели для стратегического планирования заключается в масштабах. Целью должен быть переход на новый качественный уровень работы. Удобнее включить в цель два показателя:

ключевая идея – что именно должно измениться в будущем. Чаще всего компания выбирает расширение линейки или усиление действующего ассортимента;

дерево целей с конкретными показателями. В идеале руководитель фирмы указывает в цифрах, какой он видит свою компанию. Кроме данным по прибыли и обороту необходимо указать количество специалистов, продавцов, перечень услуг и товаров.

Ключевая особенность этого этапа – пока нет необходимости строить планы исходя из текущего положения дел. Гораздо эффективнее сформулировать цели по технике SMART.

Следующий шаг – анализ текущего состояния фирмы. Желательно анализировать те же показатели, которые были указаны в первом шаге. Так будет проще понять, что уже есть на данном этапе и чего хочется достичь. Если фирма успешно функционирует уже несколько лет, можно рассмотреть динамику ее развития за последние 3–5 лет. Это делается для того, чтобы понимать – на каком уровне находится фирма в точке А, на момент начала разработки стратегии.

Например, в этом году прибыль компании составляет 10 млн рублей. Насколько это много или мало? Если три года назад прибыль составляла 5 млн рублей, то текущие 10 млн – это много, есть заметный рост. Однако если три года назад прибыль составляла 15 млн рублей, то текущее положение дел – более печальное.

Для более глубокого анализа можно учесть и данные по конкурентам. Если у конкурента, который работает в этом же сегменте, прибыль в этом году составила 7 млн рублей, то 10 млн у компании-примера – это много.

Этап 2. Алгоритм работы

Когда у компании есть на руках два документа – анализ текущего состояния и прописанные цели – можно приступать к следующему этапу. Цель этапа – сформировать алгоритм действий, с помощью которых можно перейти из точки А в точку Б.

В идеале стратегия должна отвечать на три практических вопроса:

  • на какой товар нужно сделать акцент?
  • кому он интересен? Здесь имеется в виду конкретная ниша, целевая аудитория;
  • каков временной период действий? Не обязательно действия должны начинаться уже сегодня. Возможно, компания хочет развиваться за счет товара, который будет востребован лишь через пару лет.

Самое сложное на данном этапе – выбор горизонта планирования. Несмотря на то что хочется достичь цели быстрее, иногда лучше заложить больший срок для реализации. Например, следует посмотреть на длительность полного цикла продаж. Если в компании полный цикл сделки занимает несколько месяцев или год, то за год не получится в разы увеличить прибыль, маржинальность за один год. Правильнее будет выбрать горизонт планирования хотя бы 2–4 года.

С другой стороны, срок планировать более 4 лет тоже не очень удобен. В этом случае дело в психологическом состоянии. Если срок реализации цели большой, то есть ощущение, что осталось еще много времени и можно не торопиться с реальными действиями.

Когда сроки определены, можно сформулировать пару отдельных стратегий. Для этого рекомендуется вернуться к дереву целей. Для перехода из точки А в точку Б всегда есть несколько способов. Руководителю фирмы важно увидеть эти способы и сравнить друг с другом на предмет целесообразности. Наиболее эффективная и рациональная стратегия выбирается в качестве основной.

Этап 3. Проверка стратегии

Третий этап – проверить стратегию на достижимость. Для выполнения этого этапа необходимо обратиться к технике SMART. Удобно проверять стратегию с помощью плана действий и KPI. На этом этапе можно распределить пункты плана по отделам и сотрудникам. Полезно смоделировать реализацию плана. Важно понимать, действительно ли сотрудники фирмы смогут достичь нужных показателей. Для этого рекомендуется провести совещание с руководителями отделов. Обычно менеджеры оценивают стратегию с практической точки зрения и могут точно сказать, знают ли они, как достигнуть целевых показателей.

Если стратегия смелая, но нереальная, то менеджеры сообщают об этом прямо. В таком случае есть три варианта действий:

  • отказаться от некоторых пунктов плана;
  • нанять бизнес-экспертов, которые смогут упростить сложные пункты плана и помогут найти пути достижения цели;
  • сменить штатных сотрудников. Если у имеющегося персонала не хватает знаний, опыта или навыков для работы, можно найти более профессиональных сотрудников.

В любом случае, в результате третьего шага у владельца бизнеса на руках будет полный список шагов, которые нужно сделать. Там же будет список модификаций, которые можно провести внутри компании.

Ключевые нюансы, на которые следует обратить внимание

Бизнес, который не имеет четкой стратегии развития, можно сравнить с кораблем. Он вышел в открытое море без штурмана, без карт и компаса. Такое плавание обречено на неудачу. Однако для составления бизнес-стратегии необходимо помнить о таких нюансах:

  • основополагающий элемент стратегии – цель. Не имя четко сформулированной цели, не получится разработать пути ее достижения;
  • кроме основной цели потребуются более мелкие и легкие задачи, которые приведут к крупной цели;
  • без сформулированной цели нет смысла проводить анализ текущего положения дел. Ведь аналитик не будет знать, на какие показатели обращать внимание.

Кроме того, важно общаться с сотрудниками. Им тоже нужно объяснить, что делает компания, к чему приведут эти действия. Стратегия затрагивает всех – от руководителя до штатного персонала.

Бизнес-модель организации и её роль в разработке стратегии развития

Бизнес-модель организации является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса.

Построение бизнес-модели организации – подход к анализу взаимодействия компании с внешней средой, процессов преобразования ресурсов в ценность для клиентов, а также фундаментальных факторов воспроизводства ресурсов и получения прибыли от текущей или планируемой деятельности.

Построение бизнес моделей – это периодическая работа внутри организации или проекта, проводимая, как правило, в виде небольших стратегических сессий (совещаний), в ходе которых создаётся упрощенная схема работы бизнеса и довольно глубоко анализируются факторы, влияющие на получение прибыли. Важной частью такой работы является построение новой или модификация существующей бизнес-модели, которые учитывают результаты проведенного анализа и воплощают в себе гипотезы, максимизирующие долгосрочную прибыльность бизнеса.

Бизнес-модель организации является одним из важнейших понятий, имеющих отношение к стратегии развития бизнеса. В соответствии с нашей методологией построение бизнес-модели является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии компании (см. фазу 2 и этап 4).

Построение бизнес моделей как этап разработки стратегии по strategium space scrum

Бизнес-модель является важной концепцией, помогающей структурировать и переводить стратегию компании на операционный уровень, а значит, повышать вероятность реализации стратегических целей компании.

Экспресс-тест качества системы управления компании

  1. Ответьте на вопросы теста*.
  2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
  3. Для подробной расшифровки оставьте email.

Бизнес-модель организации повышает вероятность реализации стратегии развития

Исследования показывают, что результат реализации стратегии далеко не всегда зависит от выделенных на это средств и даже качества управления стратегическими проектами. В первую очередь результат определяется тем, насколько сама стратегия приспособлена или настроена для того, чтобы действительно быть реализованной, а не служить оправданием для проведенной работы и потраченных ресурсов.

Одним из инструментов такой настройки и улучшения качества стратегических планов является построение бизнес-модели компании или комплекта таких бизнес-моделей, если компания работает на нескольких рынках.

В этой статье мы расскажем об одном из наиболее продвинутых методов создания и управления бизнес-моделями. Также мы рассмотрим несколько факторов, влияющих на реализацию стратегии. Заранее оценить вероятность реализации стратегии можно ответив на следующие вопросы:

  • Понятна ли стратегия тем, кто будет её реализовывать?
  • Насколько стратегия доступна для восприятия стейкхолдерами организации и другими участниками экономической экосистемы (которые прямо или косвенно принимают участие в деятельности компании или влияют на неё)?
  • Все ли стейкхолдеры поддерживают стратегию развития?
  • Насколько стратегия развития сбалансирована с точки зрения обеспечения ресурсами в широком понимании (материальные, трудовые, интеллектуальные, отношенческие и организационные)?
  • Насколько изменения в одном слое организации (например, организационном) поддерживаются изменениями в других слоях (культурном, процессном, функциональном, ментальном и других)?

Этот список можно продолжать, но не зря доступность для восприятия поставлена на первое место. Непонятную стратегию сотрудники даже не смогут прочитать, а значит, не смогут определиться с тем, поддерживают они её или нет.

Даже если стратегия развития вашей организации самая замечательная, но никто из исполнителей до конца её так не понял, то перспективы реализации такой стратегии довольно призрачны.

Бизнес-модель организации как важная часть стратегии развития

Обычно презентации консультантов довольно красочны и понятны, хотя иногда и перегружены информацией. Однако, бывают и исключения. Ниже вы можете ознакомиться с цитатой с одного публичного форума, где обсуждалась стратегия развития одного из регионов Российской Федерации. Эту стратегию создавала компания, которая является одним из лидеров стратегического консалтинга в стране.

  • построить схемы и графики,
  • включить элементы бизнес-модели, адаптированной в данном случае под задачи госуправления,
  • добавить описания и графики реализации проектов, которые будут пояснять объем, последовательность и логику планируемых преобразований.

Это пример стратегии региона, государственного образования. Казалось бы, она должна быть максимально адаптирована для людей. Но этого не произошло, несмотря на то, что стратегию создавали профессиональные консультанты.

Зачем это было сделано? Нам удалось выяснить этот вопрос, это очень некрасивая история, связанная с тем, что в стратегии продвигались интересы одного из заказчиков. Именно поэтому она была создана максимально завуалированной.

Построение бизнес-моделей коммерческих организаций

С оформлением стратегий в бизнесе дело обстоит гораздо лучше. Как правило, используются презентации, графики и другие средства визуализации данных. Однако описания сути существующего бизнеса и его целевой модели, если и приводятся, то обычно в текстовом виде.

Построение бизнес-моделей, фактически, не используется для визуализации существующих и будущих особенностей бизнеса компаний. А ведь это и есть та самая важная и самая интересная часть создания стоимости и того, за счет чего и существует организация – её бизнес-модель!

Любопытно и то, что стартапы тоже редко показывают свои бизнес-модели и вовсе не потому, что они пытаются их скрыть. Наоборот, им важно показать, за счёт чего планируется получать прибыль. Это критически важная информация для потенциальных инвесторов. Однако, подобие бизнес-модели есть лишь у 2-4% презентаций стартапов.

Особенно стоить отметить, что на ранней стадии развития бизнеса стартап не знает свои реальные целевые аудитории и потенциальных клиентов. А это основа успешности бизнес модели и ключевая характеристика соответствия предлагаемых товаров и услуг рынку (product market fit). Именно бизнес-модель организации является основой её конкурентного преимущества.

При определении нужной модели есть интересные приёмы поиска соответствия предлагаемых товаров и услуг потенциальной аудитории. Если взять примеры из таких отраслей, как онлайн образование, то здесь поиск такого соответствия может происходить с гораздо меньшими затратами. Для этого достаточно создать описания онлайн курсов и программы обучения, чтобы выяснить, какой интерес представляют ваши продукты для потенциальных клиентов.

Вы можете видеть такие примеры ниже. Описания наших онлайн-курсов и цифровых продуктов были опубликованы ещё до того, как названия уроков наполнялись реальным содержанием и приложениями.

бизнес-модель с замкнутым циклом создания стоимости

Курс-практикум по построению бизнес-моделей с замкнутым циклом стоимости + шаблон [8 часов]

скачать шаблон бизнес-модели пример

Скачать шаблон и примеры бизнес-модели замкнутого цикла для самостоятельной работы [файл PowerPoint]

Что входит в понятие бизнес-модель организации?

Бизнес-модель – это упрощенная модель сложного объекта (бизнес-системы), отражающая логику работы компании. Она характеризует основные объекты бизнеса, их отношения между собой и систему взаимосвязей с внешней средой.

  1. Какая ценность создается компанией для клиентов?
  2. Как создается эта ценность?
  3. Как доставляется и кому?
  4. Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?

Когда менеджмент организации не понимает или не может визуализировать, за счет чего конкретно существует схема получения доходов и прибыли компании, то не до конца понимает и реальные источники своих успехов или неудач.

Если же бизнес-модель детализирована на достаточном уровне, то мы можем анализировать не только факторы получения прибыли или продаж. Мы может заглянуть ещё глубже, ведь прибыль и продажи являются всего лишь отражением функционирования бизнес-модели, т.е. возникают тогда, когда самые критические факторы уже сработали.

В этом случае мы можем работать с более ранними индикаторами эффективности бизнес-модели. Эта даёт возможность заранее выявлять возможности, проблемы и негативные тенденции в бизнесе и адаптировать свою деятельность и стратегии необходимым образом.

Ниже представлен один из способов визуализации бизнес-модели с замкнутым циклом создания стоимости, отображающим все необходимые взаимосвязи между элементами бизнес-модели.

бизнес-модель с замкнутым циклом создания стоимости

Для чего нужно глубоко погружаться в особенности построения бизнес-моделей?

Перед разработкой стратегии развития необходимо понять существующую бизнес-модель того, как организация извлекает прибыль из рыночных возможностей. Суть этого процесса состоит не в визуализации важно, чтобы элементы бизнес-модели были интегрированы в существующие системы управления компанией, систему совещаний, планы и отчёты.

Примером такого инструмента может служить среда Rytsev Business Model, которая изучается в нашей программе по построению бизнес-модели. Эта программа позволяет систематизировать составляющие, которые приносят прибыль организации, и перейти от отдельных элементов к взаимосвязанному, систематизированному и управляемому отражению процессов получения прибыли из существующих или будущих рыночных возможностей.

Предвосхищая возможные вопросы о том, чем отличаются Rytsev Business Model и бизнес-модель Остервальдера, сообщу, что основным отличием является наличие взаимосвязей между объектами бизнес-модели, расширенный набор этих объектов и более удобное визуальное представление результатов работы.

Представленная среда бизнес моделирования позволяет компаниям сделать качественный скачок от восприятия бизнеса в виде набора активов к взаимосвязанной визуализации взаимосвязей между ними и потоками передачи ценности.

Так мы переходим к бизнес-моделям, содержащим информацию об управляемых объектах бизнеса и их взаимодействиях, которые, в совокупности, создают ценность для потребителя и генерируют стоимость для акционеров.

RBM позволяет сконцентрировать внимание менеджмента на тех аспектах внешней и внутренней среды, в которых и происходит самая важная трансформация потребительских предпочтений и технологий. Анализ этой информации позволяет эффективно реагировать на изменения предпочтений, которые и определяют движения рынков.

Каким образом связать бизнес модели и стратегии развития организаций?

Как уже было сказано, бизнес моделирование является важной частью стратегического управления любой компанией. Но действительно эффективные и прорывные стратегии развития складываются из интеллектуального капитала, инновационных решений и эффективных инструментов. Поэтому рассматриваемый способ это важнейший инструмент для прототипирования нового бизнеса и определения ключевых элементов стратегии развития.

Взаимосвязанное бизнес моделирование позволяет предпринимателям и менеджерам находить действительно инновационные решения в способах извлечения экономической прибыли и позволяет генерировать новые концепции использования рыночных возможностей.

В условиях современной экономики, в условиях множественности каналов доставки ценности потребителям, не существует какой-то единственной модели бизнеса в одной отрасли, к которой все должны стремиться. Всегда есть место для инноваций в создании, как самой ценности для потребителей, так и в способах доставки этой ценности.

Посредством динамического бизнес-моделирования мы подходим к самой природе создания стоимости. Мы познаём ранее скрытые механизмы и зависимости. Поэтому бизнес моделирования на практике позволит сделать существующую компанию более предпринимательской, а стартап более сфокусированным.

Одна единственная, но правильная бизнес-модель может стоить тысячи бизнес-планов и миллионных инвестиций.

Источник https://blog.oy-li.ru/strategiya-razvitiya-biznesa-tri-shaga-k-masshtabirovaniyu-kompanii/

Источник https://strategium.space/news/postroenie-business-modeley/

Источник

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *