Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.

ГоСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский Государственный

университет Культуры и искусств
Кафедра менеджмента и экономики культуры
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
на тему: Стратегическое планирование в малом бизнесе
Выполнил: _____Рав А.Г.______________________________

(Фамилия, имя, отчество)

студент_____4_____ курса ____________ спец._________

группа _____494__________ № зачетной книжки____________

(Фамилия, имя, отчество)

Должность: _______________________________
(ученая степень, ученое звание)

Оценка: ________________________________ Дата: _____________

Подпись: __________________________
Санкт-Петербург

2010
СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………. ……………………………………………………….
1. Малый бизнес в системе стратегического планирования …………………….

1.2. Стратегическое планирование……. …………………………………….

1.2.3. Анализ слабых и сильных сторон…………………………………………….

1.2.4. Оценка имеющихся стратегий и альтернатив……………………………….
2. Развитие маркетинга ………………………………………………….…. ……….
3. Стратегическое планирование маркетинга …………………………………….
Список использованных источников………………………………………………

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих ком­паниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на пла­нирование. Для менеджеров небольших компаний характерна склонность полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формаль­ного планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы, — в конце концов, все планы будут пылиться на полке.

Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор маркетинговой стратегии, Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибки стоят денег, а потерянные день­ги отрицательно сказываются на обращении денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь — это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точ­ного мышления должен привести к снижению количества со­вершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных оши­бок поможет обращению ваших денежных средств. А устой­чивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня.

1. Малый бизнес в системе стратегического планирования.

Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наобо­рот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным об­стоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы [З]. Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

• Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий теку­щую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

• Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, кото­рые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесе­ния корректив в соответствии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, по­могают в ее осуществлении.

• Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это про­цесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможно­стями рынка — с другой.

Стратегическое планирование является фундамен­том для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более кон­кретные цели. Для этого собирается полная информа­ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разра­ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким об­разом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные ви­ды деятельности, категории товаров и рынки. Оно об­легчает стратегическое планирование за счет деталь­ного планирования различных маркетинговых ситуа­ций.

1.1 Процесс планирования

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На рис. 1.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковыми для стратегического планирования, маркетингового планирования и планирования для любых других целей.

Анализ. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком­пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана­лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры­вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Планирование. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком­пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится планирование маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в ре­зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.
Рис 1.1

1.2 Стратегическое планирование

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранных альтернатив. Всё это подкрепляется маркетинговыми планами и в свою очередь их поддерживает.

1.2.1 Миссия

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание — это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Примеры формулировок миссии:

Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

• Продуктово — рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

· Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха .

1.2.2 Стратегический аудит

Стратегический аудит охватывает, сбор важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

1.2.3 Анализ слабых и сильных сторон.

SWOT -анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации раз­ной степени важности и надежности. SWOT -анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое ко­личество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

При составлении этого раздела от предпринимателя требуется определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятель­ность компании. Предпринимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологией производства продук­тов питания для домашних животных можно предложить следующий перечень.

• Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях на­селения США.

• Демографические изменения. Во-первых, возрастающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются карьерой, и старение нации уси­лят стремление к покупке удобного корма для животных (как консервирован­ного, так и сухого). Во-вторых, растет число пожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество.

• Рынок. Развитие рынка питания для домашних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов питания для людей, т.е. наибольшей по­пулярностью пользуется здоровая и готовая к употреблению пища.

• Технология. Исследователи компании разработали технологию производства пи­тания для домашних животных с низким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот товар привлечет большое число сегодняш­них покупателей питания для домашних животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомцев почти так же, как и о своем собственном.

• Активность конкурентов. Крупная компания только что объявил, что наме­рена представить на рынок новую линию высококачественных продуктов пи­тания для домашних животных, подкрепив это событие массированной рек­ламной кампанией и решительными мерами по стимулированию сбыта.

• Демографические изменения. Возрастающее число неполных семей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно приведет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен меньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, которые меньше едят.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют исполь­зованию сильных сторон организации. Предпринимателю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности дости­жения успеха. Фирмам редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожи­даемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможно­стью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

На примере компании по производству питания для домашних животных мы уви­дели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в производст­ве сухого корма совпадают с демографическими тенденциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологиям должен помочь при­способиться к изменяющимся вкусам потребителей и законодательной системе.

Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сторонах органи­зации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых линий на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной структуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогут высвободить средства для развития производства сухого корма. Используя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и концентрированной.

1.2.4 Оценка имеющихся стратегий и альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения
Стратегия роста.
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· однопродуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно — оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания — чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают.

Каким бизнесом мы занимаемся?

Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребите­лей. Именно поэтому Компания Rolls —
Royce утверждает, что занимается мощностью, а не реактивными Двигателями. Фирма* Visa предоставляет не кредита карточки, а возможность клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает ‘ проблемы людей, заставляя инновации работать на них.

2. Развитие маркетинга

Кто наши потребители?
Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent , произведен­ного компанией Rolls —
Royce ? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeitig или European
AirKus . Если Rolls-Royce сможет договориться с произво­дителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто кон­кретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, есте­ственно, тоже будут клиентами. А’кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ас­социировалось с престижем и роскошью.

Какова цель нашей работы?

Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их сущест­вования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?

Каким будет наш бизнес?
Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправлен­ные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave , предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony , главная цель которых — получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman , чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании, ис­пользующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособ­лении товаров или услуг к потребностям постоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осуществляет этот процесс, пред­лагая состоятельным клиентам ^"персональные банковские услуги". Майкл Портер ( Michael Porter ) <4] описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто они в этом бизнесе: застрявшие на полпути.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и из­лишней расплывчатости в определении миссии.

• Быть реалистичной. Компания Singapore
Airlines обманывала бы себя, если бы оп­ределяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию.

• Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к ка­кой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоре­чий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.

• Основываться на специфических способностях. Компания Bang &
Olufsen владеет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не „позволит реализовать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.

• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать воз­глас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох.

От миссии к стратегическим целям

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, International
Minerals
and
Chemical
Corporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состо­ит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сельскохозяй­ственного производства". Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении про­изводительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компа­нии — разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в иссле­довательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей глав­ной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая объем продаж или со­кращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели стано­вятся актуальными маркетинговыми задачами компании.

Эти задачи должны быть максимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю на рынке" не столь конкретна, как задача "увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года". Миссия компании определяет философию предприятия и основное на­правление деятельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, ‘ стоящие перед компанией.
Стратегический аудит

"Знания — сила", — утверждал Фрэнсис Бэкон ( Francis Bacon ), философ XVI столе­тия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи ( Sun Zi ), — "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!"

Стратегический аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита, Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании.

Проблемы компании EuroDisney можно частично объяснить чрезмерной уверенностью в силах организации и незначительным вниманием, уделяемым макросреде. Высокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сделали парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе повышали стоимость его посещения, а климат Северной Европы не позволял использовать парк круглый год. Неудачи E uroDisney полностью противоположны удачам Center
Pares . На протяжении всего года в отелях этой голландской компании европейцы могут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое здоровье. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю "стоимостную цепочку?’, описанную Майклом Портером . Она включает все основные-операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная система организации производства, позволяющая быстро менять стили и цвета. В от­личие от традиционных производителей массовой одежды, которым приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета и фактуры, технологии ди­зайна и производства ;
Benettm позволяют менять их в рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживания ‘близких отношений с поставщиками была реимпорти­рована из Японии, Marks &
Spencer и С&А определили отношения с поставщиками и управление трудовыми ресурсами как свои ключевые стратегии.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания те­кущего положения компании и ‘особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяй­ственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа

3. Стратегическое планирование маркетинга

Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютер­ных гигантов, IBM и Apple . Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон Эйкерс ( John Akers ) заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов, в то же время долгосрочной целью компании Apple , объявлено — предоставление компьютерных технологий каждому человеку., Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия IBM .

Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется захватываю­щая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает потреб­ности настоящего времени. Президент Sony Акио Морита ( Akio Morita ) хотел, чтобы ка­ждый человек имел доступ к "персональному переносному звуку", и его компания соз­дала мини-плейер Walkman , который можно носить с собой. Ричарду Брэнсону ( Richard J Branson ) пришла в голову мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin
Airlines . To -| мае Монаган ( Thomas Monaghan ) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу в I каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino ‘
s
Pizw . ^ Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-| ление ее развития на ближайшие десять—двадцать лет. Компаниям не стоит пересматри-• вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает, доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. В начале 90-х из-за проблем с представителями макро­среды компании Siemens ,’ немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию.
Баланс показывает активы .и пассивы компании, собственный капитал на Определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его на­зывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре-ния маркетинговой информации является более ваянным. Он показывает уровень про­даж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может ‘заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

Малый бизнес требует высоких темпов
Каждое живое существо на земле природа наделила собствен­ными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предпри­ятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптиро­ваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусиро­вать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может приве­сти к обратному результату — в случае, если направление дви­жения будет выбрано неверно.

Малый бизнес требует предприимчивости
Предприниматель — это тот, кто организует предприятие, уп­равляет им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова — "органи­зует", "управляет" и "риск". Быть предпринимателем — ни хо­рошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный пред­приниматель — это тот, кто знает, как организовать, как управ­лять и как свести степень риска до минимума.

Малый бизнес может стать крупным
Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно мно­го и расчетливо работать.

Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес

Большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходясь совсем неболь­шим количеством работников. Исходя из этого, малые предприя­тия должны иначе вести свои дела — особенно это касается марке­тинга. У крупных корпораций есть средства для проведения мар­кетинговых исследований и дорогостоящих методов квалифика­ции своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких ин­струментов, малые предприятия должны быть более изощренны­ми. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие спосо­бы получения той же самой информации о потребителе.

Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воп­лощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они:

• Точные мыслители • Хорошо просчитывают

• Любознательны предполагаемый риск

• Сконцентрированы • Своего рода провидцы

• Организованы • Планируют все до самых

• Хорошие управляющие мелких деталей

• Энергичны • Хорошие слушатели

• Предприимчивы • Сориентированы на результат

Процесс планирования, к которому вы намереваетесь присту­пить, не требует от вас прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Вы скорее должны понять, как эти характеристики приложимы к контексту ваших маркетинговых и торговых усилий.

Вы знаете, что где-то есть потребители, которым нужен ваш продукт и ваш сервис. Эта программа поможет вам идентифи­цировать и охватить их.
Список использованных источников

Стратегическое управление в бизнесе

Стратегическое управление в бизнесе (или стратегический менеджмент) — это комплекс последовательных, логически увязанных между собой управленческих решений и мероприятий, объединённых общей целью: долгосрочным развитием компании в выбранном руководством направлении.

Процесс стратегического управления включает формулировку миссии предприятия, планирование, организацию производственного процесса и контроль за ним. Объёмное понятие подразделяется на стратегическое управление персоналом, финансами, продажами.

Как любой сложный, осознанный процесс, стратегическое управление проводится в несколько этапов, опирается на определённые принципы и служит для реализации особых функций.

Теория стратегического менеджмента

Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.

Концепция стратегического менеджмента превращает деятельность организации в объёмную модель, построение которой учитывает различные факторы:

• внешние (вкусы потребителей, экономические и социальные изменения, политическая обстановка);
• внутренние (уровень квалификации кадров, оргсхема, ресурсы).

Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.

Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:

• правила оценки результатов деятельности компании в текущем периоде и на перспективу;
• правила построения отношений с внешней средой, определяющие основной ассортимент продукции, целевую аудиторию, методы сохранения конкурентоспособности;
• нормы процедур и взаимоотношений внутри компании;
• правила текущего руководства (оперативные приёмы).

Предмет, объекты, принципы стратегического руководства

Объектом стратегического менеджмента является предприятие, которое рассматривается в качестве открытой социально-экономической структуры, состоящей из подразделения различных уровней и значимости (основных, вспомогательных, руководящих).

1. Вопросы, связанные с основными целями предприятия, которые направлены в будущее и в большинстве случаев подразумевают масштабирование и повышение эффективности производственного процесса.
2. Ситуации нехватки/отсутствия какого-либо элемента или бизнес-процесса, необходимого для достижения генеральных целей.
3. Проблемы, возникающие из-за неконтролируемых внешних условий (минимизируются путём постоянного анализа внешней обстановки).

Принципы стратегического менеджмента

1. Сочетание нормативов и импровизации. Руководство компании использует множество научных постулатов, выводов, методов, но вместе с тем разрабатывает оригинальные решения возникающих проблем, подходящих для каждого конкретного случая.
2. Целенаправленность. Формирование стратегии должно ориентироваться на реализацию генеральных целей, решать текущие проблемы, подразумевая непрерывность развития организации.
3. Гибкость. В динамичных условиях рынка жёсткая стратегия не может быть эффективной. Любой план должен оставлять возможность внесения корректив. Гибкость достигается посредством анализа соответствия избранной стратегии текущим условиям рынка.
4. Единство планов. Жизнедеятельность организации определяется набором решений, принимаемых на различных уровнях. Все они должны согласовываться между собой и соответствовать генеральной концепции (целям, миссии, идеологии).
5. Модернизация оргструктуры. Наличие плана не гарантирует его исполнение. Руководство должно обеспечить условия для достижения поставленных целей, в первую очередь — сформировать эффективную организационную структуру с улучшенной системой управления, продуманной схемой мотивации, имеющую только необходимые элементы (процессы, отделы).

Задачи и функции

Теоретики-экономисты, регулярно проводящие анализ на российских предприятиях, делают вывод, что менеджеры часто имеют довольно смутное представление о методологии принятия стратегических решений, а следовательно, и задачах, решаемых с помощью стратегического управления:

• утверждение типа коммерческой деятельности, основных ориентиров развития, долгосрочных перспектив;
• превращение общих концепций в конкретные векторы приложения усилий;
• проработка и внедрение стратегии;
• контроль за процессом реализации;
• изучение результатов, внесение необходимых корректив.

Сформулированные под нужды конкретного предприятия задачи являются нормативным фундаментом для построения того или иного типа стратегии, а выполнение этих задач реализуется через взаимосвязанные функции менеджмента.

1. Планирование. Деятельность группы людей, которые составляют собой человеческие ресурсы предприятия, должна постоянно координироваться ради скорейшего достижения общих целей. Суть планирования заключается в развёрнутых ответах на три основных вопроса: каково текущее положение дел; куда мы намерены двигаться; каким образом мы собираемся этого достичь. С помощью планирования руководитель устанавливает основные направления усилий, определяет участки или отделы, которые будут финансироваться в первую очередь, намечает кадровую политику или способ распределения прибыли. Планирование должно быть последовательным и постоянным: одноразовые мероприятия не принесут значительных результатов.
2. Организация. В состав компании входит множество разнородных элементов: цеха, отделы, группы специалистов. Все они должны быть структурированы таким образом, чтобы предприятие было способно выполнять свои задачи. Эффективная стратегия управления персоналом в компании позволяет получить значительные результаты даже с небольшим количеством не самых квалифицированных сотрудников. Один из аспектов организации бизнес-процессов — определение круга обязанностей и полномочий для каждой группы и отдельных сотрудников. Это исключает споры по поводу ответственности и существование участков, которые никто не контролирует.
3. Мотивация. Проработка системы мотивации необходима для повышения эффективности труда. Исследования показывают, что одного только экономического «пряника» для развития мотивации недостаточно. Побуждение качественно выполнять работу формируется под влиянием совокупности факторов, из которых важное значение имеют социальные и психологические аспекты.
4. Контроль. Известно три вида управленческого контроля: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей (например, вследствие поправок в законодательстве).

Четыре уровня стратегий

В научной литературе можно найти несколько точек зрения относительно того, на каком уровне должна разрабатываться стратегия. Одни авторы считают, что это полностью прерогатива высшего руководства, а другие утверждают, что ответственность за разработку стратегии должна распределяться по нескольким уровням.

На самом деле это кажущаяся несогласованность, поскольку основная стратегия действительно разрабатывается на высшем уровне, однако на базе генеральной идеи формируются стратегии низшего уровня. Если речь идёт о предприятиях среднего размера, то границы между реализацией «высшей» и «низшей» моделей стираются, поскольку собственник имеет возможность лично контролировать процесс на любом уровне.

В развитой организации различают четыре уровня стратегии:

• корпоративная: определяет деятельность фирмы в целом, распределяет ресурсы, изменяет структуру; разрабатывается высшим руководящим звеном;
• деловая: обеспечивает конкурентные преимущества конкретной хозяйственной единицы; тип стратегии определяется руководителями подразделений (например, стратегии для филиалов в Краснодаре и Красноярске могут разительно отличаться); воплощение деловой стратегии — бизнес-план;
• функциональная: охватывает различные виды деятельности — маркетинг, финансовое управление, производство, продажи;
• операционная: это программа действий конкретных структурных единиц; обычно разрабатывается руководителями на местах

Стратегический, оперативный, тактический менеджмент

В России сложилась довольно интересная ситуация, при которой более половины ТОП-менеджеров и собственников не имеют теоретических знаний, профильного образования, все их достижения строятся на интуиции и способности обучаться сразу на практике.

Между тем, понимание отличий в уровнях руководства позволяет быстрее и эффективнее обеспечить структурированность рабочих целей и задач: на год, месяц, смену.

1. Оперативное или текущее управление. Это процесс решения ежедневных, рутинных задач, который разделяется по отраслям и отделам: производство, финансы, запасы, сбыт. Целью оперативного руководства является обеспечение непрерывной, согласованной с остальными службами работы. Как и другие виды управления, оперативный менеджмент осуществляется с помощью набора инструментов: планирование, реализация, анализ и контроль.
2. Тактическое руководство часто путают со стратегическим менеджментом, поскольку оно может иметь долговременный характер. Различать эти два уровня довольно просто: тактика решает зачастую объёмные, но не генеральные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.
3. Стратегическое руководство это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Нужна ли вашему предприятию реформа управления

Стратегическое планирование ещё не слишком распространено в секторе малого и среднего бизнеса, хотя важность бизнес-плана уже ни у кого не вызывает сомнений. Однако дело в том, что первоначальный бизнес-план охватывает стартовый период: проанализировав множество аспектов и убедившись в целесообразности вложения денег, собственник получает относительные гарантии того, что предприятие не обанкротится в ближайшие месяцы.

Преимущества стратегического управления часто остаются недооценёнными, поскольку только немногие из начинающих бизнесменов имеют чёткое представление о том, какой должна быть компания через два-три года. Основное внимание уделяется проблеме выживания. Между тем, стратегическое планирование подразумевает гораздо большие периоды, чем два года.

Однако является ли стратегическое управление панацеей для любого предприятия?

В малом и даже среднем бизнесе, как правило, не бывает множества ключевых задач и групп, работающих над этими задачами. Руководитель трудится практически на уровне своих подчинённых, поэтому может лично контролировать все процессы, в устной форме вносить необходимые изменения, корректировать должностные обязанности.

Руководитель не может позволить себе долго раздумывать и взвешивать каждое решение: он должен быстро реагировать на изменяющиеся условия. У малого предприятия нет финансовой подушки, нет лишних резервов, зато есть гибкость и манёвренность.

Когда пора строить стратегию

Несмотря на то что крохотной организации не слишком нужен стратегический менеджмент, разработкой стратегии нужно заниматься с самого начала. Если полагаться только на оперативное (ситуационное) руководство, наиболее вероятными перспективами развития будут два варианта:

• компания застынет на определённом этапе, поскольку нерешённые проблемы помешают масштабированию;
• компания вырастет в большую хаотичную структуру, с руководством которой собственник просто физически не сможет справляться.

Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.

Стратегия не должна быть абсолютно «правильной», как в учебнике по экономике, она должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

Разумеется, небольшому частному предпринимателю не нужна стратегия в том же объёме, что и крупному бизнесу, однако полезно создать какую-то платформу, которая позволит в будущем без особых усилий построить полноценную систему управления.

Критерии стратегии, которая будет работать

1. Последовательность. Ни одна стратегия не может обеспечить реализацию несовместимых по своему смыслу целей, и ни одна стратегия не может быть эффективной, если для её осуществления применяются разные по своему характеру приёмы и методы.
2. Гармоничность. Основная цель стратегии — обеспечение гибкости и адаптивности к условиям внешней среды.
3. Создание конкурентных преимуществ — основной результат, который требуется от стратегического управления. Преимущества складываются в основном из превосходства в навыках, знаниях и ресурсах.
4. Осуществимость. Стратегия не должна создавать непосильных для ресурсов компании задач, какой бы привлекательной ни была генеральная цель.

Этапы развития малого бизнеса

В крупной компании проектная группа, занимающаяся анализом и прогнозированием, может составлять до сотни человек, тогда как у начинающего предпринимателя весь штат может не достигать такой численности. Следовательно, бизнес-план не подкрепляется исследованиями рынка, моделями, графиками, а составляется интуитивно, с учётом слабых и сильных сторон компании.

На первом этапе подобное положение вещей является скорее преимуществом, чем недостатком, однако по мере развития предприятия ситуация меняется.

Первичное описание и трансляция стратегического плана

После первоначального периода, когда выживание компании зависит в основном от личных качеств собственника, организация начинает испытывать потребность в грамотных, ответственных людях, которые способны принимать решения на местах. На этом этапе появляются отдельные элементы стратегического управления, определяются промежуточные точки контроля: собственник уже не надзирает за каждым процессом лично, а ориентируется на отчёты, сотрудники получают больше самостоятельности.

Когда компания переживает этот период развития, миссия, идеология, корпоративная этика обычно ещё не сформированы, собственник доносит своё видение стратегии через отдельные планы, инструкции, приказы.

Подробное планирование

На следующем этапе происходит постепенное устранение владельца от оперативной работы (и это правильно, так и должно быть). Бизнес-цели приобретают более долгосрочный характер, причём выставляются они уже не вслепую, а на основе исследований рынка и оценки потенциала предприятия. Привлекаются специалисты, применяются профессиональные инструменты анализа, например, анализ пяти сил Портера.

Полученные данные становятся основой ориентирования компании в ближайшие три-пять лет. Нередко претерпевает изменения руководящий состав: из группы основателей на первый план выдвигается явный лидер, а остальные предпочитают участвовать в управлении компанией как акционеры.

Как ни странно, но данный этап является более проблемным в плане перспектив развития, чем даже период запуска компании. Системы управления ещё не отлажены до автоматизма, бизнес-процессы не отрегулированы. В результате многие программы остаются нереализованными.

Если собственник не понимает, какие системные проблемы компании мешают осуществлению любой стратегии, он рискует попасть в своеобразное «беличье колесо»:

• разработать стратегию;
• потратить ресурсы на внедрение;
• признать провал стратегии;
• решить, что выбранный курс был ошибочным;
• разработать новую стратегию.

И так до бесконечности, пока компания в состоянии приносить достаточную прибыль, чтобы не обанкротиться. На самом деле подобных примеров — масса, когда с виду успешное, доходное предприятие годами остаётся на прежнем уровне, оказываясь не в состоянии пробить «стеклянный потолок».

Стратегию необходимо детализировать и отслеживать продвижение, ориентируясь не на размер прибылей, а на систему конкретных показателей, это поможет выявить и исправить «узкие места».

Помехи для внедрения системы стратегического управления:

• нет понимания важности инструмента, поскольку он не приносит сиюминутного результата;
• непривычная деятельность, о которой собственник имеет смутное представление;
• сложности в установлении критериев и показателей для оценки эффективности;
• недостаток ресурсов (финансовых, квалифицированных кадров).

Реализация заданного курса

Компанию, которая смогла добраться до третьего этапа, уже можно считать крупным бизнесом. Корпоративный план совершенствуется, процесс реализации непрерывно контролируется, корректируется с учётом выявленных ошибок.

На этом этапе развития появляется сформированная идеология, определяется набор ключевых целей, общий план структурируется до конкретных, тактических задач, внедряются инструменты систематизации. Собственник практически полностью отстраняется от текущего управления.

Бизнес-процессы подвергаются формализации, кроме прочего, это помогает обучению новых сотрудников. Если раньше знания передавались от сотрудника к сотруднику, а их качество при этом зависело от умения обучать и компетенции наставника, то сейчас стажёр может ориентироваться на подробные инструкции.

Ключевые тезисы стратегического управления в бизнесе

Эффективный стратегический план не может быть умозрительным, он должен быть оформлен в виде структурированного документа, представляющего собой совокупность более мелких (тактических) планов. Наличие чётко сформулированных понятий и задач исключает расхождения в понимании векторов движения, применения различных инструментов, последовательности действий.

Как правильно ставить цели

Выше мы говорили, что чаще всего реализация стратегии проваливается из-за неустранённых системных ошибок. Однако встречается и обратная ситуация, когда собственник изначально закладывает стратегию под достижение «неправильных» целей.

Цели с расплывчатой формулировкой порождают непоследовательное планирование. Кроме того, сотрудники не могут заглянуть в голову к руководителю и узнать, чего именно он хочет, поэтому решают задачи, исходя из собственного понимания ситуации.

Например, менеджеру отдела продаж предъявляется требование: поднять продажи. При этом не объясняется:

• по каким группам ассортимента;
• какими условиями должна сопровождаться «идеальная продажа» (ведь можно поднять продажи с помощью бесконтрольного «раздаривания» скидок и бонусов, что сотрудник, вероятно, и сделает);
• на сколько конкретно надо увеличить продажи.

И совсем другое дело, если перед работником ставится задача: поднять уровень продаж товара А-1 на 30 % к концу квартала путём исправления таких-то недостатков в бизнес-процессе «Продажа». Цель конкретна, измерима во времени, понятна, разбита на фазы, а следовательно, достижима.

Механизмы принятия решений

Современный менеджмент способен предложить множество моделей управления, одни из них сложились исторически, другие были разработаны специалистами.

Приведём наиболее распространённые типы организационных систем принятия решений.

1. Директорский (абсолютно авторитарный). Генеральный директор или собственник единолично принимает все ключевые решения, управляющий орган (совет директоров, акционеров) может иметь разве что право совещательного голоса.
2. Авторитарный тип отличается узким кругом лиц, имеющих право обсуждения решений, их мнения имеют меньший вес, чем точка зрения собственника.
3. Демократический механизм строится на открытом процессе постановки и решения проблем, коллегиальными методами поиска оптимального решения.
4. Олигархический стиль можно узнать по резкой границе, отделяющей уполномоченную группу лиц от остальных сотрудников компании. Только эта группа подготавливает решение, которое потом может быть вынесено на общее голосование.
5. Стратегический механизм имеет ярко выраженную деперсонификацию процесса принятия решений: в разработке участвуют все уровни компании, каждый сотрудник вносит вклад в рамках своей компетенции.
6. Реактивный стиль возможен в условиях отсутствия твёрдой стратегии: решения принимаются быстро, без длительных обсуждений, сравнений с генеральным планом и т. д.

Процесс внедрения стратегии на практике

Преимущество плановой стратегии заключается в возможности организовать более сложную деятельность, поскольку появляются механизмы быстрой, качественной аналитики, структурирования организации, контроля над внешними и внутренними процессами.

Однако каждый собственник, приняв решение разрабатывать стратегию, сталкивается с многочисленными вопросами внедрения стратегического управления эффективностью бизнеса.

Прежде всего, необходимо чётко различать такие понятия, как «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Если менеджмент (управление) представляет собой комплекс управленческих функций, то стратегическое планирование является всего лишь одной из этих функций. Менеджмент предполагает управление компанией, а планирование — всего лишь структурирует информацию, необходимую для эффективного управления.

План разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно разделить на несколько этапов:

• подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;
• разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);
• этап принятия решения и разработка целевых программ.

Корректное формулирование бизнес-стратегии нельзя назвать простой задачей, между тем ошибки планирования могут иметь серьёзные последствия для компании.

1. Абстрактные формулировки, о них мы упоминали выше: задачи вроде «стать лидером», «увеличить продажи» абсолютно бесполезны для бизнеса и способны только поглотить ценные ресурсы.
2. Некорректная система показателей. Например, вы закладываете в план рост оборота на 30 %. Обоснование: в прошлом году мы сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Кроме того, возможно, компания несколько лет нарабатывала опыт, репутацию, ресурсы, чтобы сделать значительный скачок в прошлом году. Все эти факторы должны учитываться, а ещё лучше иметь систему бенчмарков — аналогичных показателей — для сравнения. Например, сравнивать темпы роста своего бизнеса с общеотраслевыми тенденциями.
3. Переоценка потенциала. Устанавливая определённые планки, нельзя забывать об ограниченной ёмкости ресурсов. Общий объём продаж не даёт владельцу полной картины, ведь, как мы уже убедились, стратегия нуждается в детализации. Необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.
4. Концентрация на второстепенных вещах. Понятно, что в мечтах руководителю хотелось бы сразу и увеличения вторичного потока клиентов, и выхода на новые сегменты рынка, и запуска следующего бизнес-проекта. Однако ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно наиболее перспективным. Что лично для вас важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность в существующих рамках, который, кроме прочего, позволит вам существенно снизить личную нагрузку?

На первый взгляд кажется, что перечисленные аспекты настолько просты, что даже самый посредственный руководитель не может не учитывать их в планировании стратегии. На самом же деле значительная часть бизнесменов упускает из виду эти моменты, поскольку сразу хватается за сложные, профессиональные расчёты и экономические модели — они выглядят солиднее и надёжнее простых аксиом.

Практический пример

В завершение приведём пример правильной формулировки целей, миссии, стратегий компании, достигшей мировой известности — «Intel», чьей основной деятельностью является производство процессоров.

“Сохранение за собой роли ключевого поставщика в Интернет-экономике, содействие любым действиям по повышению эффективности сети Интернет. Мы расширяем возможности ПК и сети Интернет”.

Стратегическая и одновременно финансовая цель:

“Миллиарды компьютеров с подключением к сети Интернет, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли”.

Как видите, миссия и цели компании имеют совершенно конкретный характер, они не содержат расплывчатых, вежливых фраз вроде «работаем для людей», «радость в каждый дом» и т. п. Компания чётко обозначает свои бизнес-интересы и указывает, что они могут быть достигнуты, поскольку организация приносит пользу обществу.

Соответственно поставленной цели «Intel» разработала новую стратегию, включив в пакет своих ключевых направлений ориентацию на сетевые технологии — в 2016 году об этом объявил директор компании Брайан Кржанич.

Заключение

В отличие от других стилей руководства, стратегическое управление ориентировано прежде всего на людей. В качестве основного стратегического ресурса рассматривается персонал, квалифицированные кадры, единомышленники. Производство выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность быстро и гибко реагировать на запросы, вкусы, предпочтения потребителей. Подобная политика требует от организации некоторых дополнительных расходов (например, на создание комфортного социально-психологического климата для коллектива), однако приобретённые преимущества позволяют предприятию выживать и развиваться в долгосрочной перспективе.

Источник http://bukvasha.ru/referat/359699

Источник https://bbooster.online/stati/strategicheskoe-upravlenie-v-biznese.html

Источник