Определение корпоративного планирования - 2022 - npo-invest.ru
Домой / Бизнес план / Определение корпоративного планирования — 2022

Определение корпоративного планирования — 2022

Содержание

Определение корпоративного планирования — — 2022

Корпоративное планирование — это создание стратегии для достижения бизнес-целей и улучшения вашего бизнеса. Корпоративный план — это план действий, в котором изложен план действий вашего бизнеса. Крайне важно записать цели и спланировать, как они будут достигнуты. Без планирования бизнес-операции могут быть случайными, а сотрудники редко бывают на одной странице. Когда вы сосредоточены на корпоративном планировании, вы ставите достижимые цели и приближаете свой бизнес на шаг ближе к успеху.

Определение корпоративного планирования

Корпоративное планирование — это акт создания долгосрочного плана по улучшению вашего бизнеса. Корпоративный план исследует внутренние возможности бизнеса и излагает стратегии использования этих возможностей для улучшения компании и достижения целей. Думайте о корпоративном плане как о дорожной карте, в которой изложено все, что вам нужно сделать для достижения ваших будущих целей и достижения новых уровней успеха. План рассматривает каждый сектор бизнеса и гарантирует, что все части выровнены и работают для достижения одинаковых целей. Корпоративное планирование часто рассматривается с помощью SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы). Кроме того, он обычно начинается с широких целей и ведет к гораздо более подробному анализу, в котором четко указывается, как будут достигнуты цели. Следующие элементы, как правило, находятся в корпоративном плане:

  • Изложение концепции: Видение вашей компании в целом определяет, над какими целями вы работаете. Это заявление — то, где вы должны отразить фокус вашего бизнеса и то, что вы хотите достичь в течение следующих трех-пяти лет. Думайте масштабно, но помните, что вам придется создать стратегический план для поддержки этих целей. Поэтому всегда убедитесь, что ваши цели могут быть определены как цели SMART (стратегические, измеримые, достижимые, реалистичные и основанные на времени).
  • Миссия: Хорошее утверждение миссии излагает, как вы достигнете своего видения заявления в нескольких предложениях. Он должен иллюстрировать, что вы планируете предлагать или продавать, на каком рынке вы находитесь, и что делает вашу компанию уникальной. Постановка миссии — это как лифт для всей вашей стратегии. Он эффективно сообщает, кто вы есть и что вы хотите сделать, в несколько строк.
  • Ресурсы и сфера: Часть корпоративного планирования — это оценка всего, что у вас сейчас есть в вашей организации. Вы посмотрите на свои системы, продукты, сотрудников, активы, программы, подразделения, бухгалтерию, финансы и все остальное, что имеет решающее значение для реализации вашего видения. Эта часть почти как создание карты вашей текущей организации. Он дает вам с высоты птичьего полета все, что происходит в вашей компании, что помогает вам составить план движения в будущее.
  • ЦелиДалее вам необходимо изложить свои бизнес-цели и то, как вы планируете измерять успех. Это хорошее время, чтобы отточить это SMART-планирование, чтобы убедиться, что ваши цели являются стратегическими, измеримыми, достижимыми, реалистичными и основанными на времени. Неопределенная цель, такая как «улучшить репутацию бренда», не имеет смысла без определенного успеха. Вместо этого SMART-целью будет «улучшить репутацию бренда, поместив продукт в пять положительных публикаций в СМИ к концу первого квартала».
  • СтратегииТеперь пришло время проиллюстрировать стратегии, которые вы планируете использовать для достижения целей вашей компании. Этими стратегиями может быть что угодно, от внедрения новых продуктов до сокращения затрат на рабочую силу на 25 процентов, в зависимости от цели. Ваши стратегии должны напрямую соответствовать целям, изложенным в вашем корпоративном плане, и включать план действий по их реализации. Это мельчайшие детали плана.

Примеры корпоративного планирования

Потребности вашего корпоративного планирования будут варьироваться в зависимости от вашего бизнеса и отрасли. Например, для автомобильного гиганта GM корпоративная стратегия генерального директора Мэри Барра включала несколько целей. Основными из них были становление лидером в области продуктов и технологий, рост бренда Cadillac, продолжение роста бренда GM в Китае, улучшение финансов GM и повышение эффективности с операционной точки зрения. Эти цели, конечно же, соответствуют конкретным потребностям GM как компании.

Ниже приведены несколько примеров целей корпоративного планирования:

  • Финансовые цели: По-видимому, вы пошли в бизнес, чтобы заработать деньги. Ваши финансовые цели корпоративного планирования — ваши ориентированные на деньги цели. Эти цели могут включать в себя рост акционерной стоимости, увеличение прибыли и получение большего дохода, чтобы назвать несколько. Однако не все финансовые цели связаны с доходами и прибылью. Есть также цели по сокращению расходов, сбалансированию бюджетов, поддержанию надлежащих бюджетных показателей и многому другому. Другим примером финансовой цели может быть диверсификация или создание новых источников дохода.Ваши конкретные цели будут зависеть от индивидуальных потребностей вашей компании, но большинство корпоративных планов включают как минимум несколько финансовых задач.
  • Цели клиента: Цели ваших клиентов сосредоточены на том, что вы планируете делать для своих клиентов. Ориентированная на клиента цель может заключаться в том, чтобы предоставить вашим потребителям наилучшее соотношение цены, которую они платят. Или вы можете стремиться повысить надежность продукта. Другая цель клиента — увеличение доли рынка или предоставление наилучшего обслуживания клиентов. Эти цели будут разными, но все они сосредоточены вокруг удовлетворения потребностей клиентов.
  • Внутренние цели: Важно учитывать внутренние цели при выполнении корпоративного планирования. Внутренние цели включают в себя три области: инновации, операции и обслуживание клиентов. Инновационные цели могут заключаться в улучшении продукта или увеличении процента продаж конкретного продукта. Другая инновационная цель может заключаться в инвестировании х долларов в инновации продуктов. Задачи операционной деятельности сосредоточены на сокращении отходов, инвестировании в качество, повышении безопасности на рабочем месте и уменьшении ошибок на производстве, и многие другие. Другая потенциальная цель операций — рационализация. Наконец, цели обслуживания клиентов сосредоточены на улучшении обслуживания клиентов, удержания и удовлетворения.
  • Цели обучения и роста: Каждая организация нуждается в обучении и целях роста при корпоративном планировании. Целями обучения и роста являются те, которые касаются сотрудников, культуры вашей компании и организационных возможностей вашего бизнеса. Одним из возможных примеров целей обучения и роста является повышение культуры компании, увеличение удержания сотрудников и повышение производительности.

Зачем вам нужно корпоративное планирование

Каждый бизнес должен заниматься корпоративным планированием. Создание стратегического плана дает вашей компании направление и действенные цели, чтобы довести до конца. Без плана, как вы будете знать свои приоритеты или где разместить свои ресурсы? Бизнес с планом достигает лучших результатов, чем бизнес, у которого нет направления.

Первая причина, по которой вам нужно корпоративное планирование, заключается в том, что оно обеспечивает четкие цели для вашей организации. Вы не отправитесь в путешествие, не наметив свой маршрут. Точно так же не рекомендуется вести бизнес, не наметив свой маршрут. Корпоративное планирование нацеливает вас на бумагу и позволяет вам двигаться вперед с целью. Если ваш бизнес работает без плана, вы не сможете достичь своих целей. Цели должны быть записаны и разбиты на части для эффективного достижения. Кроме того, они должны иметь четкие сроки и результаты. Корпоративное планирование помогает вам создать дорожную карту для успеха, попросив вас ответить на три важных вопроса:

  • Какова цель этого бизнеса? (Миссия)
  • Куда мы хотим пойти и чего надеемся достичь? (Vision)
  • Как мы достигнем наших целей? (План)

Другая причина, по которой вам нужно корпоративное планирование, заключается в том, что оно может помочь согласовать вашу организацию и ее ценности. Корпоративный план делает больше, чем просто держит ваших сотрудников на графике успеха. Он также определяет, кто вы, как компания, и что вы отстаиваете. Аналогичным образом, когда сотрудники получат право голоса в отношении бизнеса и его целей, культура вашей компании улучшится. Планирование на будущее приводит всех к столу, способствует обмену идеями и создает эффективные решения организационных проблем. Составление плана и его соблюдение гарантирует, что все сотрудники организации находятся на одной странице. Владельцы малого бизнеса особенно поймут, что стратегическое планирование — отличный способ получить обратную связь от сотрудников и улучшить общую культуру.

Наконец, корпоративный план помогает донести информацию о вашем бренде до сотрудников, акционеров, кредиторов, партнеров, инвесторов и клиентов. Уделение времени тому, чтобы отточить свое видение и формулировку миссии, чрезвычайно важно для обмена сообщениями, которые по сути сообщают о том, кем вы являетесь и кем хотите быть в компании. Когда ваша цель как компании сводится к нулю и становится широко доступной, сообщение остается в силе. Все сразу знают, что означает ваш бренд и кому он стремится служить. Надежный, четкий корпоративный план может быть использован для привлечения инвесторов, клиентов и сотрудников.

Как сделать корпоративное планирование

Не существует жестких правил о том, как проводить корпоративное планирование. Каждая компания имеет уникальные потребности, когда речь идет о планировании на будущее. Тем не менее, есть несколько советов, которые необходимо учитывать для успеха корпоративного планирования. Во-первых, соберите информацию от сотрудников всех подразделений компании, чтобы перейти к плану. Вы можете сделать это через открытый форум или встречи сотрудников.

Далее, чрезвычайно важный шаг — собрать правильных людей, чтобы написать план. Даже если вы вовлекаете много людей в процесс мозгового штурма, только немногие должны быть вовлечены в сам процесс написания. Формулировка может стать трудной, когда слишком много людей вовлечены. Для первого проекта плана важно не зацикливаться на каждом слове. Это произойдет позже, когда вы пересмотрите черновики и привлечете больше игроков, таких как члены вашей доски. Во-первых, вам нужно только записать основные идеи и цели.

После написания вашего первого проекта, покажите своим сотрудникам, совету директоров и высшему руководству как можно скорее. Все они будут иметь ценную информацию и отзывы о том, как вы должны двигаться вперед. В конечном итоге ваш проект корпоративного планирования должен включать:

  • Управляющее резюмеЭто быстрая версия того, что включает в себя ваш корпоративный план. Резюме должно кратко охватывать ценности вашего бренда, миссию, видение, цели и ключевые стратегии.
  • Страница подписи: На этой странице будут подписи членов совета, подтверждающие, что они согласны и привержены вашим целям и видению.
  • Описание Компании: Включите биографию вашей компании, включая ее историю, продукты и любые значительные достижения.
  • Миссия, видение и ценностные заявления: Эти заявления обрисовывают в общих чертах, кто ваша компания, что вы делаете и куда планируете пойти в будущем. Здесь вы сообщаете свои самые важные приоритеты.
  • Стратегический анализ вашей компанииВ этом разделе описывается SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) вашей компании и ее подразделений. Стратегический анализ также определяет проблемы, которые вы планируете решать в ближайшие месяцы и годы.
  • Стратегии и тактикиВ этом разделе изложите свои стратегии и то, как именно вы планируете их выполнять.
  • План действий: В вашем плане действий изложены обязанности, которые вы планируете взять на себя, а также график их выполнения.
  • Бюджет и оперативные планы: Конечно, для достижения целей вашей компании вам нужно иметь деньги в бюджете. Выложите финансовые показатели и ваш конкретный план действий.
  • Мониторинг и оценка: Как вы планируете оценить, достигаются ли ваши цели? В этом разделе показано, как вы будете измерять прогресс в достижении ваших целей.
  • Сообщение планаОписание того, как вы будете сообщать о своем корпоративном плане сотрудникам, заинтересованным сторонам, клиентам и любым другим важным сторонам.

Каковы преимущества планирования и планирования?

Каковы преимущества планирования и планирования?

Планирование и планирование является необходимостью для всех предприятий. Внедрив эффективную систему планирования и планирования, предприятия могут сократить накладные расходы, обеспечив, чтобы магазин не был перегружен, и помочь снизить затраты на завершение проекта за счет лучшего управления временем.

Важность корпоративного планирования

Важность корпоративного планирования

Уильям Вордсворт, знаменитый британский поэт, однажды сказал: «В современном бизнесе больше всего боятся не мошенников, а честного человека, который не знает, что делает». Хотя у вас может быть отличная идея для бизнеса, она ни к чему не приведет, если у вас нет плана. Корпоративное или стратегическое планирование .

Концепции корпоративного планирования

Концепции корпоративного планирования

Корпоративное планирование — это непрерывный процесс, в котором компания сначала определяет свою философию, миссию и видение в стратегическом плане, а затем использует этот план для руководства, мониторинга и управления бизнесом. Стратегическое планирование, детальное оперативное планирование и мониторинг производительности являются тремя компонентами корпоративного .

Менеджмент и его роль в деятельности предприятия

Менеджмент и его роль в деятельности предприятия

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ростом конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий не может быть защищена от воздействия факторов риска, ведущих к нестабильному функционированию. Необходимость выживания на глобальном и внутреннем рынках в развивающемся постиндустриальном обществе требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В связи с этим задача обеспечения устойчивости предприятия за счет совершенствования внутреннего планирования и регулирования производства возникает с особой актуальностью.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Сложности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на доступную экономическую литературу, в которой часто описывается зарубежный опыт планирования, из-за отсутствия собственного, применимого к рыночным условиям, нет системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления субъектами хозяйствования является дальнейшее развитие теории и практики внутреннего планирования и регулирования производства. , Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, дисбалансу их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами, а также В целом негативно сказались на конечных результатах их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организация производства, ремонтные и ремонтные работы. Внутрифирменное планирование основано на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития конъюнктуры рынка.

Все это говорит о необходимости научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Объект исследования: исследование системы внутреннего планирования и регулирования производства и реализации предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, возникающие в процессе внутреннего планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутреннего планирования деятельности предприятия, планирования производства и реализации продукции.

Теоретические основы внутреннего планирования

Сущность и основные принципы внутреннего планирования

Суть внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их реализации на основе наиболее полной идентификации видов и объемы товаров, требуемые рынком, и сроки их производства, работы и услуг, а также установление показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозов прокси в будущем качественного и количественные результаты.

Внутрифирменное планирование обеспечивает не только целостное рассмотрение производственных и деловых, организационных и управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому любое решение любой существующей проблемы в ходе внутреннего планирования может рассматриваться как средство достижения цели.

Внутрифирменное планирование является наиболее важной функцией управления, которая включает в себя следующие рабочие пакеты:

  • анализ ситуаций и факторов окружающей среды;
  • прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на этапе стратегического маркетинга;
  • разработка планов предприятия;
  • реализация планов предприятия.

По содержанию и форме проявления выделяют следующие формы внутреннего планирования и виды планов:

1. Исходя из задач обязательного планирования, есть директивное и ориентировочное планирование.

Директивное планирование — это процесс принятия решений, который является обязательным для планирования объектов. Планы политики обычно носят целевой характер и отличаются подробными деталями. Например, запланированные показатели, представленные на семинарах, участках и рабочих местах, носят предписывающий характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из этих показателей может привести к невыполнению плана предприятия.

Индикативное планирование — это государственное планирование, которое противоположно директиве, потому что индикаторный план не является обязательным. Ориентировочный план может включать обязательные задачи для предприятия, но их количество очень ограничено. В целом он носит рекомендательный характер.

Ориентировочное планирование используется при составлении долгосрочных планов, а директивное — в текущем планировании. Из вышеизложенного следует, что ориентировочные и директивные типы планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутреннего планирования.

2. В зависимости от периода, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов, различаются долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например, до 10 лет. Такие планы предназначены для определения долгосрочной стратегии предприятия, в том числе социально-экономического и научно-технического развития предприятия. Долгосрочный план позволяет нам ставить и решать проблемы, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Составляется за 10-15 лет. Его основная задача — предоставить рекомендации, определяющие возможность вовлечения новых видов сырья, материалов, энергии, топлива в производственный процесс; а также создание и развитие новой техники и технологий, повышающих на этой основе производительность труда и эффективность производства.

Прогноз является своего рода «резервом» для долгосрочного планирования. Есть общие черты между планированием и прогнозированием, и есть различия. Общим фактом является то, что как планирование, так и прогнозирование являются научным прогнозом развития производства предприятия. Разница заключается в степени вероятности такого прогноза: планы, как правило, являются детерминированными и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы по большей части являются вероятностными по своему характеру и не включают пути и средства достижения целей на практике.

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на срок от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование сочетается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период в один год. Годовой план — это подробный план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию в соответствии с перечнем продукции, которая будет изготовлена ​​и реализована в срок. Кроме того, план устанавливает потребность в трудовых, материальных и финансовых ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационных, технических и социально-экономических мер для дальнейшего развития производства, повышения производительности труда и качества продукции, структурирования целей инновации, оптимизация по номенклатуре и ассортимент портфеля инноваций и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана аналогичны среднесрочному плану предприятия, что обеспечивает согласованность и непрерывность технико-экономических показателей.

Оперативное планирование включает в себя планирование и оперативное регулирование (планирование). Основная задача календарного планирования — детализировать задачи (показатели) годового плана для исполнителей (семинары, секции, команды и рабочие места) и даты (короткие периоды — месяцы, десятилетия, недели, дни, смены, часы), чтобы равномерно выполнить производственный план, предназначенный для обеспечения согласованности и бесперебойной работы всех подразделений предприятия.

По содержанию планировочных решений различают стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Благодаря стратегическому планированию принимаются решения о том, как расширить деловую деятельность, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения потребностей потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, какие рынки лучше использовать, какие продукты производить или что предоставление услуг, с какими партнерами вести бизнес.

В результате стратегического планирования компания ставит многообещающие цели и разрабатывает средства для их достижения.

Тактическое планирование должно рассматриваться как процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, обозначенных в стратегическом плане. Если основной целью стратегического плана является определение того, чего компания хочет достичь в будущем, но тактическое планирование должно дать ответ на вопрос о том, как компания может достичь этого состояния. Эти типы планирования различаются по целям и способам их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период, а в некоторых случаях среднесрочное и стратегическое планирование эффективно для долгосрочных и среднесрочных периодов.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия.

Процесс планирования включает в себя следующие функции:

  • определение сроков выполнения определенных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда по цехам (секциям, рабочим местам) — поставщикам к их потребители;
  • оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочее место материалов, заготовок, сборочных единиц, инструмента, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения производственного плана;
  • систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (планирование) производственного процесса, предотвращение его отклонения от установленных графиков.

Бизнес-планирование проводится для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Это особенно актуально для инноваций, которые требуют больших инвестиций для их реализации.

3. В теории и практике планирования можно выделить другие типы планирования, охватывающие как основные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по:

  • степень планируемой работы;
  • объекты планирования;
  • области планирования (производство, маркетинг, персонал, инвестиции);
  • глубина планирования (агрегированная, ограниченная);
  • согласование частных планов во времени;
  • учет изменений в исходных данных;
  • последовательность во времени.

Качество планирования на предприятии во многом зависит от того, на каких принципах оно осуществлялось и какие методы планирования использовались.

Принципы планирования. К ним относятся:

  • преемственность стратегических и тактических планов;
  • социальная направленность планов;
  • ранжирование объектов планирования по их значимости;
  • адекватность плановых показателей;
  • соответствие плана параметрам внешней среды системы управления;
  • изменчивость плана;
  • баланс плана (при условии предоставления резерва по наиболее важным показателям);
  • экономическая целесообразность планов;
  • автоматизация системы планирования;
  • предоставление систем планирования обратной связи.

Непрерывность стратегического и тактического планирования предусматривает, что состав показателей и разделов этих планов должен быть одинаковым и повторять стратегию предприятия. Количество показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии предприятия, они могут быть только более строгими и выгодными для предприятия на данный момент.

Социальная направленность плана предусматривает решение (наряду с технико-экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности продукции, а также показателей социального развития команды.

При ранжировании объектов планирования по их важности учитывается рациональное распределение имеющихся ресурсов. Например, если производимые продукты имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направить ресурсы на повышение конкурентоспособности продукта, который имеет наибольшую долю (по стоимости продажи) в программе предприятия.

Адекватность плановых показателей реальности обеспечивается, во-первых, за счет увеличения числа факторов, учитываемых при прогнозировании альтернативных плановых показателей, и, во-вторых, за счет уменьшения ошибок аппроксимации или повышения точности прогнозов.

Соответствие плана параметрам внешней среды системы управления устанавливается путем анализа динамики факторов окружающей среды и изучения влияния этих факторов на плановые показатели.

Баланс плана обеспечивается непрерывностью баланса показателей в иерархии, например, функциональной модели объекта модели затрат (в процессе анализа функциональных затрат), баланса доходов и распределения ресурсов, и т.п.

Экономическая осуществимость плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта планируемых показателей должен осуществляться только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономической целесообразности альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования является одним из методов планирования, который требует использования современных информационных технологий и компьютерных технологий, что обеспечивает кодирование информации на основе ее классификации, единства и согласованности информации в соответствии с этапами жизненного цикла планирования. объект, оперативная обработка, надежное хранение и передача информации.

Предоставление обратной связи с системой планирования подразумевает возможность для исполнителя плана представить предложения по изменению (корректировке) плана его разработчику.

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных принципов, широко известны общеэкономические принципы: необходимость, единство, преемственность, гибкость, последовательность, целенаправленность, всесторонность, наука, приоритет, равное напряжение, динамизм, риск. Все из них полностью раскрыты в научной и учебной литературе по планированию.

Применение всех перечисленных принципов планирования на практике затруднительно, поэтому использование каждого из них определяется сложностью и количеством предоставляемых продуктов или услуг.

Методы планирования понимаются как способ осуществления планирования, то есть способ реализации запланированной идеи. Выбор метода зависит от конкретной формы планирования и включает в себя два аспекта: направление планирования и способы обоснования плановых решений.

В практике планирования можно выделить три области планирования: прогрессивная, ретроградная и круговая.

Прогрессивный метод планирования (метод планирования снизу вверх). С помощью этого метода планирование осуществляется от самых низких уровней иерархии (рабочие места, сайты, магазины) предприятия до самых высоких. Здесь нижние структурные подразделения сами разрабатывают подробные планы своей работы, которые впоследствии объединяются на верхнем уровне, образуя план предприятия.

Ретроградный метод («сверху вниз»). В этом случае процесс планирования осуществляется на основе плана предприятия (портфеля заказов и государственных заказов) путем детализации его показателей сверху вниз в иерархии. В этом случае структурные единицы должны преобразовать планы высших уровней, которые приходят к ним, в планы своих единиц.

Циркулярный метод (встречное планирование) представляет собой синтез двух предыдущих методов. Он предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) необходимо текущее планирование основных целей. На втором этапе (снизу вверх) окончательный план составляется по системе детальных показателей.

Средства обоснования планируемых решений должны помочь найти оптимальные решения экономических и экономических проблем. Они могут условно включать творческий подход к планированию единиц (способность разрабатывать и применять инновационные решения); адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы (знания и опыт разработчиков PL1); учетные данные (как информационные базы), маржинальный анализ (позволяющий контролировать и устанавливать рентабельное соотношение затрат и доходов предприятия), нормы прибыли на вложенный капитал; дисконтирование.

Сочетание инструментов и методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия лучшее, обеспечивающее наиболее эффективное использование ресурсов, доступных предприятию.

В настоящее время при организации внутреннего планирования достаточно широко используются следующие экономико-математические методы:

  • теория вероятностей и математическая статистика (стохастические модели);
  • математическое программирование (экономико-математические модели, позволяющие находить условно экстремальные значения функций или критерии для оптимальных планов);
  • имитации (воспроизведение реальной реальности, создание модели реальной ситуации);
  • оценка пересмотра планов (система PERT — сетевая модель, основанная на теории графов).

Бизнес-план как основной инструмент улучшения внутреннего планирования

Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, который воплощает цели в реальность, указывает на недостатки в системе управления компанией и негативно влияет на способность привлекать финансовые ресурсы. Наоборот, реальное, надежное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования компании, что очень важно для ее успешного функционирования в быстро меняющихся условиях окружающей среды.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану менеджмент имеет возможность взглянуть на собственную компанию со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включая подробный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет вас мобилизоваться.

Бизнес-план — это документ, традиционный для рыночной экономики, без которого в деловом секторе не предпринимается никаких серьезных действий. В определенном смысле это формализация системного подхода к процессу планирования, форма обоснования экономической целесообразности выбранных компанией направлений деятельности и использования различных источников финансирования этой деятельности, оценка ожидаемых финансовых результатов. (продажи, прибыль, возврат на вложенный капитал).

Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности компании и целевую оценку рыночной среды, представляет собой программу действий предпринимателя, необходимый рабочий инструмент для разработки и принятия инвестиционных решений и внутреннего планирования, используемый во всех сферах предпринимательства. Это актуально как для вновь созданных, так и для существующих фирм.

В определенном смысле бизнес-план, как форма планирования, позволяет повысить эффективность предпринимательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие стратегического мышления у предпринимателя. В формализованной форме «стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности предпринимателя в видении будущего».

Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долгосрочного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на основе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему развитию, собственному развитию компании. Но без этого вообще невозможно обойтись, если компания решит открыть новый бизнес, осваивая производство нового продукта или полностью перепрофилируя деятельность, когда потребность в инвестициях особенно велика и при выходе на внешний рынок.

В связи с этим важна структура бизнес-плана, которая должна логически связывать все элементы внутреннего планирования, охватывать все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, характеризовать состояние и перспективы развития компании, давать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности. деятельность в ближайшем будущем и на более отдаленную перспективу.

Бизнес-план должен быть направлен на максимальное выполнение намеченных задач, то есть важна не только их формулировка, но и их последующая реализация, без которой составление бизнес-планов, по сути, не имеет смысла. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное — бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Практика российских компаний убедительно свидетельствует о необходимости бизнес-планирования как инструмента повышения эффективности предпринимательства и его стабилизации.

Бизнес-план можно рассматривать с полной уверенностью как форму планирования, которая определяет содержание целей и задач, время и способы их достижения. Его важность также обусловлена ​​возможностью использования бизнес-плана как средства привлечения необходимых ресурсов.

Бизнес-план выступает в качестве объективной оценки собственной предпринимательской деятельности компании и в то же время необходимого инструмента для принятия проектных и инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем описываются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяется способ их решения. Следовательно, бизнес-план — это одновременно поисковая, исследовательская и проектная работа.

Таким образом, бизнес-план является одним из учредительных документов, определяющих стратегию развития компании. В то же время он основан на общей концепции развития компании, более детально раскрывает экономические и финансовые аспекты стратегии, дает технико-экономическое обоснование для конкретных видов деятельности.

Формирование и значение внутреннего планирования на предприятии

Роль и значение планирования в управлении предприятием

Планирование — это процесс экономического обоснования рационального поведения хозяйствующего субъекта для достижения его целей. Планирование — это процесс установления целей, определения приоритетов, средств и методов достижения. Это часто рассматривается как заключительный этап прогнозирования, во время которого принимаются решения, основанные на выборе различных альтернатив развития.

Сущность планирования в свободной рыночной экономике заключается в:

  • в научном обосновании при планировании объектов предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;
  • в выборе лучших способов их реализации на основе наиболее полной идентификации типов, объемов и сроков выпуска товаров, требуемых рынком;
  • при выполнении работ и предоставлении услуг с установлением показателей их производства, распределения и потребления, что при полном использовании ограниченных производственных ресурсов может привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Планирование в рыночной экономике:

  • это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейшие экономические и социальные цели его долгосрочного развития, лучшие технические средства и организационные методы. для решения перспективных перспективных целей и задач;
  • это взаимосвязанная научно-практическая деятельность людей, предметом изучения которой является система рыночных отношений между трудом и капиталом при производстве, распределении и потреблении материальных и духовных ценностей;
  • это определение будущего желаемого состояния всего предприятия, отдельных производственных систем, экономических показателей или других конечных результатов и тех соответствующих решений, которые необходимо принять, чтобы вывести объект или компанию из существующего положения в новое положение, предложенный и запланированный.

Если рассматривать социально-экономическую систему в целом, то планирование выступает как вид деятельности, направленной на выбор оптимальной альтернативы развитию социально-экономической системы в целом, рассчитанной на определенный период времени.

Планирование имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества планирования:

  • стремление решить проблему рационально и с меньшими затратами;
  • целенаправленная подготовка к использованию будущих преимуществ бизнес-среды;
  • улучшена координация исполнителей;
  • укрепление коллективных возможностей применения сил путем совместных действий заинтересованных сторон;
  • более рациональное использование ограниченных ресурсов;
  • возможность отслеживать события и выявлять проблемы в деятельности.

Недостатки планирования:

  • неспособность отразить в плане все многообразие условий жизни, особенно в сложно организованных системах;
  • стабильность решения, которая может привести к убыткам в динамичных деловых условиях;
  • потребность в ресурсах (время и деньги) для разработки плана

Планирование как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий происходит в несколько этапов:

  • определение целей планирования — желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;
  • анализ проблем — фактическое исходное состояние дел и на конец планового периода;
  • поиск альтернатив — выявление возможных вариантов развития для различных сценариев;
  • определение потребностей в ресурсах и способов достижения целей, объемов производства;
  • оценка — проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
  • выполнение плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга.

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такая ситуация обусловлена ​​рядом объективных и субъективных причин. Объективными причинами являются недостатки системы централизованного планирования, созданной в дореформенный период, которая оказалась неадекватной изменяющимся условиям труда предприятий. Субъективные причины обусловлены недостаточной квалификацией руководителей и специалистов предприятий, противоречиями между экономической наукой и практикой ведения бизнеса.

Процесс управления предприятием состоит из множества функций. К ним относятся планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активация и стимуляция. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и тем, как она влияет на управляемый объект.

Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование-прогнозирование», можно сказать, что эта функция в системе функций управления предприятием является центральной. Функции управления в основном объективны и являются формами реализации управленческих отношений, посредством которых, в свою очередь, реализуются требования экономических законов развития производства.

Мероприятия, связанные с планированием, можно разделить на несколько этапов.

Первый этап называется процессом планирования, то есть процессом принятия решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Второй этап — реализация запланированных решений. Результаты этой деятельности являются реальными показателями предприятия.

Третий этап — контроль результатов. На этом этапе проводится сравнение реальных результатов с запланированными показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в правильном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом запланированной деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планируемого процесса в организации.

Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает разработку целей и задач управления производством, а также определение способов реализации планов для достижения целей.

Планирование всегда основывается на данных прошлых периодов предприятия. Это делается для того, чтобы определить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее планирование на любом предприятии основывается на неполных данных, даже если существует хорошо отлаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не могут быть оценены, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политические условия.

С точки зрения формализации процедуры планирование является алгоритмическим процессом принятия решений, а не спонтанным, ситуационным процессом принятия управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, когда решение принимается исходя из ситуации и опыта планировщика. Нет четкого алгоритма для принятия импровизированных решений. Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для принятия решения, когда необходимо улучшить качество решений, преодолевая сложность проблемных ситуаций из-за большого количества взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованности мнений экспертов, принимающих решения относительно сценариев развития процессов и событий.

Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить импровизацию. В практике управления предприятием планировать все случаи принятия решений невозможно и нецелесообразно. Причиной этого могут быть два фактора: несоразмерность затрат на планирование с результатами плана; отсутствие объективной, надежной и достаточной информации для разработки плана. В этих случаях нужно встать на путь импровизации и таким образом отреагировать на ситуацию.

Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых:

  • полнота и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия;
  • личные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость планируемых сотрудников;
  • мотивация (гармонизация желаний и интересов исполнителей с целями планируемых решений);
  • легитимность (собственные возможности и специальные средства, предоставляемые запланированному работнику, должны позволять выполнять все действия, связанные с подготовкой и выполнением запланированного решения);
  • осведомленность (лица, которым поручено составление плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации запланированного решения);
  • допустимость (меры, предусмотренные запланированным решением, не должны нарушать нормы закона и морали);
  • наличие формализованных инструментов планирования: экономико-математических моделей, компьютеров, оборудования.

При планировании, чтобы определить наибольшее значение ожидаемого близкого результата, необходимо знать, какой результат или какую цель следует в конечном итоге достичь на предприятии, и в какой степени промежуточный запланированный результат ближе к ним. Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важным показателем как степени прогресса в достижении поставленных целей, так и показателя внешней ценности любого промежуточного результата. Правильная оценка при планировании степени соответствия конечной планируемой деятельности способствует осознанному выбору не только наиболее важных экономических целей, но и необходимых средств для их реализации в плановом периоде.

Любой план, будь то текущий или будущий, должен быть выполнимым, жизнеспособным и гибким для внутренних и внешних изменений в системе производственного рынка и ее среде. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим вариантом в данных условиях, способным легко претерпеть любые предстоящие изменения во внутреннем бизнесе. Его можно постоянно пересматривать под влиянием новых требований рынка, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Формирование системы внутреннего планирования и бюджетирования

В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, оценки возможностей и закрепления запланированных результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех центров предприятия и структурных подразделений. Более того, роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала вы использовали финансовый план для получения контрольных показателей на будущий период, то в будущем корпорация должна превратить бюджеты в основной инструмент координации интересов различных служб. ,

Метод заключается в многократном уточнении бюджета, чтобы связать запросы различных служб с предполагаемым доходом от денег. Затем вы можете использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и наиболее важных функций управления. Меры, заложенные в плане, и бюджетные средства для их реализации служат основой для достижения намеченных целей, особенно в условиях ограниченных ресурсов.

Подводя итог практическому опыту разработки бюджетов, отметим 4 основных преимущества системы бюджетирования:

  • ежемесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размера и структуры затрат, чем существующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также бухгалтерскую отчетность и, соответственно, более точную плановую величину прибыли;
  • в рамках утверждения ежемесячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных за счет экономии на бюджете заработной платы, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении запланированных задач;
  • минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные затраты рабочего времени сотрудников финансовой службы;
  • бюджетное планирование позволяет сэкономить финансовые ресурсы (денежные средства) хозяйствующего субъекта.

Отмечены следующие преимущества системы бюджетирования:

  • оказывает положительное влияние на мотивацию и настроение команды;
  • позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • анализ бюджетов позволяет своевременно вносить коррективы;
  • позволяет извлечь уроки из опыта составления бюджетов прошлых периодов;
  • помогает улучшить процесс распределения ресурсов;
  • способствует процессам общения, поскольку позволяет менеджерам более низкого уровня понять свою роль на предприятии, а начинающим сотрудникам — понять «направление» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;
  • служит инструментом для сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Система планирования и бюджетирования — это набор методов, подходов, инструментов финансового планирования, контроля, анализа и принятия решений, которые используются для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, сформированных руководством корпоративной ассоциации.

Основная задача СПиБ — предоставить руководству корпорации необходимую информацию для своевременного принятия управленческих решений:

  • определение необходимого объема финансовых ресурсов корпорации, источников ее формирования и областей наиболее эффективного использования;
  • рассмотрение возможных альтернатив для разработки финансовой стратегии, которая гарантирует, что корпорация достигает стабильной рыночной позиции и сильной финансовой стабильности;
  • разработка принципов и механизмов управленческой деятельности, анализ планов-фактов отклонений и, соответственно, предотвращение негативных, кризисных последствий выбранных путей развития;
  • контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Самым важным вопросом, который должен быть рассмотрен СПБ в контексте принципов организации управления, предложенных в этой главе, является реализация принципа управления отклонениями. Суть этого принципа заключается в предположении, что руководителю высокого уровня не нужно участвовать в управлении на более низком уровне в текущем порядке. Он начинает действовать, когда проблема возникает на более низком уровне, проявляясь как критическое отклонение фактического показателя от запланированного.

Исходя из формулировки основной задачи организации СПиБ, вы можете определить следующие основные цели построения такой системы на предприятии:

  • предоставление руководству возможности прогнозировать состояние предприятия, организовывать регулярный мониторинг тех процессов, которые ранее либо не контролировались, либо периодически и фрагментарно контролировались;
  • повышение аналитичности информации, рассматриваемой руководством, ее пригодности для сравнения и оценки вариантов принятия решений;
  • создание платформы для точной оценки финансовых и экономических последствий и качества тех или иных решений, отклонение решений, противоречащих интересам предприятия;
  • реализация связи стратегических целей предприятия и его планов;
  • систематический мониторинг и анализ выполнения плановых показателей, а также анализ причин отклонения факта от плана;
  • усиление координации деятельности служб управления, производства и обслуживания совместных предприятий;
  • овладение менеджментом современными технологиями управления;
  • повышение финансовой прозрачности предприятия.

В этом случае основными принципами построения СПиБ как инструмента системы финансового управления корпорации являются:

  • обеспечение взаимосвязи планирования на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
  • обеспечение взаимосвязи системы планирования с системой учета и контроля;
  • разделение ответственности по уровням управления с оптимальным соотношением его централизации и децентрализации;
  • обновляемость и адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Чтобы построить SP & B в соответствии с организационной иерархией корпоративного объединения, предлагается расставить приоритеты в планировании с разработкой соответствующих планов и бюджетов для трех уровней управления: стратегического, тактического и операционного, каждый из которых реализует функции планирования и мониторинга. использование финансовых и материальных ресурсов.

В то же время приоритетами финансового управления на стратегическом уровне будет обеспечение необходимых ресурсов для наиболее значимых (в соответствии с установленными долгосрочными целями) проектов, видов деятельности и операций, что может привести к значительным изменениям в Финансовое состояние корпорации, резкое изменение структуры и размера всех активов домашних хозяйств (активов) и источников их образования (пассивов).

Функциональная направленность тактического уровня и его важность для обеспечения взаимосвязи стратегических целей корпорации и повседневной деятельности отдельных совместных предприятий должны определять в качестве приоритетов для управления:

  • поиск и распределение необходимого количества финансовых ресурсов для обеспечения определенных сфер деятельности (закупки, производство, маркетинг) как целого объединения в целом, так и конкретных совместных предприятий;
  • установление среднесрочных и краткосрочных целей, мониторинг их реализации и определение порядка привлечения и использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями.

На оперативном уровне разрабатывается система мер по распределению и контролю финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности корпорации в рамках реализации краткосрочных и среднесрочных планов. Приоритетом управления для операционного уровня в этом случае будет использование доступных финансовых ресурсов.

В начале, как вы знаете, существует стратегическое планирование, в процессе которого разрабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его бизнес-направлений. В результате процесса стратегического планирования формируется основа для оперативного планирования. Оперативное планирование призвано сформулировать на основе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы с целью показать путь развития предприятия за короткий период времени. Запланированные мероприятия, выраженные количественно в форме доходов и расходов, предоставляют информацию для составления бюджета.

Бюджет — это план, выраженный в физических и денежных единицах. Бюджет служит инструментом управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия. Можно сказать, что бюджет является результатом оперативного планирования, выраженного в экономических показателях, требующих действий и управления. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных бюджетных показателей позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих действий.

Бюджет должен соответствовать ряду требований, обеспечивающих его реализм и исключающих возможность преднамеренного искажения плановых показателей:

  • Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Только баланс мотивирует соблюдение бюджета.
  • Только действующий бюджет имеет право на существование. Теневые или чрезвычайные бюджеты не допускаются. С несколькими бюджетами ни один не прав.
  • В бюджете должен быть общий план в натуральных и денежных единицах.
  • Лицо, ответственное за бюджет, должно принимать участие в его разработке, чтобы нести ответственность за бюджетирование со всей ответственностью.
  • Бюджет является своеобразной инструкцией по учету счетов. Это требует равенства плановых и фактических данных.
  • Бюджет остается неизменным в течение бюджетного периода.
  • Для контроля за выполнением планов и бюджетов и принятия своевременных и надлежащих управленческих решений необходима система аналитического учета информации.

Анализ внутреннего планирования на примере ООО «Агрофирма ФАТ»

Характеристика организации ООО «Агрофирма ФАТ»

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ФАТ Агрофирма».

Общество действует на основании действующих федеральных законов Российской Федерации и иных правовых актов, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления, принятыми в пределах их компетенции и в порядке, установленном законодательством и настоящим Уставом. Если какие-либо вопросы не урегулированы Уставом и иными документами Общества, применяются положения Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других применимых правовых актов. В уставе говорится, что «Компания характеризуется организационным единством и обладает отдельным имуществом. Компания имеет самостоятельный баланс, текущий счет и другие (в том числе в иностранной валюте) счета в финансовых учреждениях. ООО «Агрофирма ФАТ» осуществляет деятельность в соответствии с уставом компании. Компанию возглавляет генеральный директор, действующий на основании устава. Генеральный директор утверждает структуру и штат предприятия, принимает и увольняет работников, самостоятельно осуществляет его производственную и хозяйственную деятельность в рамках действующего законодательства и устава предприятия».

Организационная структура предприятия является линейно-матричной. Он имеет ряд преимуществ: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрая реакция на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты работы предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В его непосредственном подчинении генеральный директор предприятия состоит из трех заместителей (главный инженер, заместители по общим вопросам, экономики и финансов), отдела подготовки кадров и бухгалтерского учета, а также административно-экономического отдела. Главный инженер подчиняется производственно-техническому отделу, отделу организации труда и техники безопасности, механико-ремонтному цеху, энерго-механическому сервису, цеху по производству минеральной воды; заместитель по общим вопросам подчиняется департаменту исполнения и ведения договоров, транспортному отделу и отделу снабжения; Департамент по организации и регулированию труда, планирования и бюджетирования, отдел доходов подчиняются заместителю менеджера по экономике и финансам. Структура предприятия достаточно логична и достаточно компактна. И сегодня мы можем сказать, что это очень эффективно.

Функции различных отделов не дублируются между собой. Отделы не выполняют необычных для них функций. Обязанности между ними распределены равномерно, нагрузка на сотрудников отделов также примерно одинакова и соответствует численности работников.

Цех по производству минеральной воды производит продукцию, предназначенную для продажи (газированные напитки: колокольчик, байкал, тархун, лимон, апельсин, буратино и другие). Задача всех остальных цехов, отделов и служб — обеспечить бесперебойную работу основного производства: ремонт оборудования и техники; обеспечение тепловой и электрической энергией, водой; перевозка готовой продукции и др.

Внутреннее планирование

Непосредственное руководство запланированной работой в ООО «ФАТ Агрофирма» осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Все части руководства предприятия принимают участие в работе по составлению плана: технические отделы разрабатывают план совершенствования оборудования и организации производства, уточняют технико-экономические нормативы использования производственных ресурсов; отдел доходов вместе с отделом планирования и бюджета уточняют номенклатуру и количество продукции, предназначенной для производства, а также уровень использования производственных мощностей; отдел снабжения составляет план приема материалов, сырья, топлива и полуфабрикатов; отдел по организации и регулированию труда — план по труду; финансовые единицы — прибыль, рентабельность и финансовый план.

В соответствии с локальными нормативными актами ООО «ФАТ Агрофирма» план основных технико-экономических показателей на год с разбивкой по кварталам утверждается Генеральным директором. На основе генерального плана ООО «ФАТ Агрофирма» разрабатываются планы для производственных единиц и цехов: производство по номенклатуре; объем выпускаемой продукции; фонд оплаты труда и численность работников по категориям; задачи по повышению производительности труда и снижению себестоимости продукции; смета расходов; коэффициенты оборотного капитала; стимулирующие фонды и др.

Отдельными приказами генерального директора утверждается план реализации инновационной деятельности и комплексный план научной организации труда.

Планы подразделений Компании утверждаются Генеральным директором ООО «ФАТ Агрофирма».

Стратегическое планирование

Миссия ООО «ФАТ Агрофирма» — максимально удовлетворить потребности самого широкого круга потребителей в продукции собственного производства по доступным ценам, используя технологии и оборудование, расширяя ассортимент и новые возможности для продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «ФАТ Агрофирма» на среднесрочную перспективу:

  • захватить и удержать долю рынка, обеспечивая безубыточное функционирование и конкурентоспособность;
  • совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности предприятия.

На длительный срок:

  • провести реконструкцию производства;
  • увеличить годовые продажи как минимум на 9%;
  • обеспечить финансовую устойчивость предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала;
  • проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.

На деятельность ООО «Агрофирма ФАТ» влияют такие факторы окружающей среды, как:

  • политические (стабильность государства, налоговая политика и законодательство в этой области, экологические законы)
  • экономические (вступление государства в ВТО, процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, инфляция, основные расходы организации, расходы на энергию, транспорт, сырье);
  • социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменение основных потребительских предпочтений на продукцию предприятия);
  • технологические (новые продукты (скорость обновления, источники идей), технологические изменения, которые необходимы для продуктов организации).

Стратегическое планирование не будет полным без определения сильных и слабых сторон предприятия (необходим анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Итак, сильные стороны ООО «ФАТ Агрофирма»:

  • гибкость производства (возможно дополнительное производство и реализация существующих и новых продуктов);
  • минимальное время выполнения заказа (за счет чего возможен дополнительный объем производства и реализации существующей и новой продукции).

Слабые стороны Компании в настоящее время:

  • ограниченные производственные и складские площади (для устранения которых необходимо реконструировать производство и увеличить складские площади);
  • высокая стоимость (чтобы снизить себестоимость продукции, необходимо искать поставщиков с оптимальными ценами на сырье и тару, вести эффективную маркетинговую деятельность по продаже продукции, менять ценовую политику);
  • персонал (реализовать программу обучения и отбора).

Вывод: для достижения целей увеличения выпуска своей продукции ООО «ФАТ Агрофирма» необходимо реконструировать существующие основные средства (помещения, линии розлива воды), а также увеличить складские мощности.

Рекомендации по улучшению планирования в ООО «Агрофирма ФАТ»

В производственной сфере для достижения целей, поставленных перед Компанией, необходимо:

  • разработать меры по реконструкции зданий цехов основного производства, поскольку здание не соответствует современным требованиям научно-технического прогресса (здание разделено на несколько изолированных помещений, недостаточное освещение, требуется техническое обслуживание);
  • спланировать и провести модернизацию линий розлива минеральной воды и газированных напитков (поскольку они морально устарели, но срок службы не истек);
  • включить в план на 2012 год и приобрести новое оборудование для автоматической упаковки (фасовки) различных продуктов;
  • проводить работы и анализ на приобретение или аренду складских площадей;
  • запускать новые виды товаров на основе «старых».

В области управления:

  • основной упор делается на текущем (краткосрочном) и среднесрочном планировании, мало внимания уделяется долгосрочному планированию. Чтобы исправить этот недостаток в планировании, нужна стабильность в развитии экономики всей страны, стабилизация налоговой системы в России. Разработка долгосрочных планов на основе целей.
  • недостаточное внимание было уделено рациональному использованию природных ресурсов. Разработать меры по охране и рациональному использованию водных ресурсов.
  • создать отдел маркетинга и логистики;
  • принять меры по снижению себестоимости продукции (увеличение оборачиваемости капитала);
  • разработать меры по снижению загрязнения окружающей среды производственными отходами (установка экологического оборудования, модернизация существующего оборудования, разработка экологически чистой технологии производства).

В области экономии материально-технических ресурсов:

  • поставлять сырье с оптимальными ценами и высоким качеством;
  • разработать меры по снижению затрат на оплату потребленного тепла, воды и электроэнергии, постоянно следить за выполнением этих мер;
  • разработать меры по снижению затрат на персонал (привлечь специалистов с необходимым уровнем квалификации, эффективно использовать существующий кадровый потенциал предприятия).

Заключение

По результатам исследования по теме «Внутрифирменное планирование на предприятии» можно сделать ряд выводов.

Внутрифирменное планирование является одной из важнейших функций управления любого предприятия.

В современных условиях формирования рыночных отношений внутрифирменное планирование приобрело качественно новые признаки и характеристики. Это связано с огромными масштабами социализации производства; расширение горизонта планирования, необходимость увязки вопросов планирования с маркетинговыми исследованиями, специализацией и кооперацией производства, наличие тесных межфирменных отношений с поставщиками оборудования, транспортных средств, запасных частей и компонентов, входящих в единый технологический процесс. Очень важно учитывать требования научно-технического прогресса — быстро осваивать новейшие достижения науки и техники.

В целом внутрифирменное планирование — это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, которые применяются ко всем департаментам, подразделениям и подразделениям организации и определяют, во-первых, стратегию, тактику и практику В компании, во-вторых, прогноз развития внешней среды, во-вторых, в-третьих, цели функционирования, а также другие системно значимые факторы.

Процесс внутреннего планирования включает в себя:

  • Формирование общих целей (стратегий) развития предприятия;
  • Определение конкретных целей и задач предприятия и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;
  • Установление путей и средств их достижения;
  • Мониторинг достижения целей и задач путем сравнения плановых показателей с фактическими.

Использование методов внутреннего планирования, передовых методов разработки и мониторинга реализации плана является основным способом развития современного управления производством.

Основные особенности процесса планирования варьируются в зависимости от типов планирования. Основные виды планирования: стратегическое и тактическое. Стратегическое и тактическое планирование — процессы далеко не противоречивы. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не ориентировано на этот период времени, но включает в себя набор глобальных идей для развития компании. Тактическое планирование — это принятие решения о том, как следует распределять ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Мировой опыт показывает, что целесообразно использовать такой новый документ, как бизнес-план, в качестве универсального инструмента для внутреннего планирования компании. В отличие от технико-экономического обоснования, бизнес-план, как показывает первый опыт его применения в управлении российскими компаниями, охватывает практически все проблемы, с которыми сталкивается хозяйствующий субъект на рынке, помогает менеджерам разрабатывать и выбирать лучшие варианты. для принятия управленческих решений.

Роль бизнес-плана во внутреннем планировании:

  • Используется для разработки концепции и стратегии компании, оценки ее различных аспектов: маркетинг, финансы, производство;
  • Предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности предприятия за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления его развития;
  • Является основным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или поиска дополнительных финансовых ресурсов.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Источник https://ru.ebrdbusinesslens.com/98-about-5117185-definition-corporate-planningl-61422

Источник https://natalibrilenova.ru/menedzhment-i-ego-rol-v-deyatelnosti-predpriyatiya/

Источник

Проверьте также

Анализ бизнес плана: составляющие и порядок

Анализ бизнес плана: составляющие и порядок

Анализ бизнес плана: составляющие и порядок Анализ бизнес плана выполняется для того, чтобы оценить эффективность ...

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.