Бизнес план и его роль в стратегическом планировании

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования. Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.

Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:

2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;

3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план — только инвестиционные;

4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).

В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Инвестиционный проект — это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.

Близким, по сути, к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО — это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план — для широкого пользования.

Существует множество определений бизнес-плана. Более полное отражение его назначения и целей можно показать в следующей формулировке.

Бизнес-план — основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).

Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).

Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными:

• привлечение инвесторов;
• привлечение партнеров;
• определение степени реальности достижения намеченных результатов;
• убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:

• обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
• оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
• определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
• подбор работников, способных реализовать данный план;
• организация работ по реализации разработанного бизнес-плана. Назначение бизнес-плана можно рассматривать в следующем:

Бизнес-план служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов.

Бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического планирования. Бизнес-план — выступает как средство для получения инвестиций. Бизнес-план — инструмент внутрифирменного планирования. Бизнес-план — реклама для предлагаемого бизнеса.

Источник: материалы сайта strategplann.ru

Приветствую вас, дорогие читатели. Эта статья будет очень полезна всем, кто уже решился на открытие предприятия, но никак не найдет, с чего начать. Разберем понятие стратегии бизнес планирования, что это за зверь такой, и как с ним обращаться.

• Стратегическое планирование и бизнес-план
• Анализ внутренней и внешней среды
• Ориентиры и их выбор
• Оценка выбранного пути
• Основные правила

Стратегическое планирование и бизнес план

Стратегическое бизнес планирование это разработка непосредственного пути развития и требуемых процедур, позволяет построить ориентир на будущее компании, при помощи плана развития из текучего состояния в желаемое.

Оно, в сущности, направлено на решение четырех важных вопросов:

1. Какое будущее и какие цели видит для себя компания?
2. На каком этапе развития она находится сейчас?
3. В каком направлении хочет двигаться?
4. Каким образом и с какими ресурсами и инструментами могут быть достигнуты цели?

Для только зарождающегося предприятия планирование является первым и очень важным шагом. Благодаря грамотному и дальновидному плану организация сможет пройти путь от того “что есть” к тому “что хочется” с наименьшими рисками и потерями. Этот документ включает в себя буквально все необходимые к выполнению задачи — от поиска ресурсов и мотивации персонала до контроля за выполнением задач и анализа. Он обеспечит комфортный переход к внешней среде, грамотное разделение ролей и средств, позволит выявить сильные и слабые стороны.

Бизнес план включает в себя комплексный проект нового предприятия, рассматривает необходимые условия, возможности новых производств и продукции. Он является основополагающим документом для всех новых организаций, особенно для. По сути, он является пошаговый руководством, для основания и развития организации, с детально прописанным путем к достижению целей.

Этапы бизнес-планирования

Бизнес планирование осуществляется поэтапно, организованно и взаимосвязано:

1. исследование внешней и внутренней среды компании;
2. затем следует выбор ориентиров;
3. после этого проводится анализ проделанной работы, и определяются возможные варианты, на основании которых формируется собственная;
4. в заключительном этапе подготавливается окончательный проект, учитывающий все ранние разработки.

Анализ внутренней и внешней среды

У любой фирмы имеются решительно важные составные части внутренней и внешней среды, и они прямо влияют на приобретение желаемых результатов.

Внутренняя представляет собой комплекс основных компонентов: производство и финансирование, маркетинг и рекламу, организация команды и управление сотрудниками. Анализ этой среды позволяет узнать о слабых и сильных сторонах, о ее потенциалах и рисках.

Внешняя состоит из двух пространств — рабочего и общего. Первая отвечает за прямое общение с теми контактами, с которыми имеются рабочие отношения. Это поставщики ресурсов и труда, посредники и клиенты, а также конкурирующие фирмы и СМИ. Общее пространство обуславливается не прямыми, или косвенными, контактами, и полностью зависит от четырех факторов:

• политический;
• экономический;
• технологический;
• социальный.

Сам анализ этих сред позволяет определить основные элементы, и выделить наиболее важные для фирмы.

Ориентиры и их выбор

Ориентиры — это цели, тогда как стратегия — средство их достижения. Их можно разделить на три типа:

• идеалы — их не стремимся достичь, потому как они слишком хорошо и далеки, но хотим к ним направлено приближаться;
• цели — более реальные, их достижение необходимо в полной, или максимально возможной степени;
• задачи — наиболее конкретные, требующие выполнения в полном объеме, и за установленный срок.

Направления способны поднять выбор решения на более качественно высокий уровень. Стратегия, разработанная в направлении на одни ориентиры не будет работать в условиях когда они изменятся. При этом, элементы ориентиров на определенных этапах развития могут взаимозаменяться.

Проще говоря, при составлении, организаторам предприятия следует обозначить для себя конкретные цели:

• Какого качества видится предприятие и предлагаемые товары — услуги;
• Которого место должна достичь компания на рынке через год, три, пять и т.д.;
• Каких ждете клиентов.

Оценка выбранного пути

Разработка стратегии планирования будет иметь положительные результаты, только тогда, когда она сможет соответствовать некоторым требованиям:

• присутствие четко поставленных и ясных целей, достижение которых является главным приоритетом;
• обязательное назначение ответственных и хорошо скоординированных руководителей;
• направление на прогрессивную инициативу;
• четкий расчет на то, что все первоочередные усилия и задачи произойдут в нужном месте и в нужное время;
• наличие гарантированных и запасных ресурсов;
• направленность на использование минимума для получения максимума;
• гибкость поведения.

Выбранный путь развития оценивается анализом выбранных решений и основных факторов. Это позволяет определить, насколько в принципе возможно осуществить данную стратегию. Следовательно, важным критерием оценки будет определение способности привести предприятие к цели. Выбранное направление будет оцениваться по трем важным направлениям:

• Насколько она подходит к требованиям окружения;
• Насколько соответствует потенциалу и возможностям фирмы;
• Возможные риски, и их приемлемость к ситуации на рынке и состоянию предприятия;

Выбранная и сформулированная система решений и роста организации может оказаться неэффективной, или даже бесполезной, если не будут предусмотрены возможные и необходимые механизмы реализации. Отдельным вопросом является и организация рабочих структур — подбор персонала и руководителей, финансирование, создание корпоративной культуры.

Целью стратегического бизнес планирования в широком смысле является формирование адекватной реакции на внешние и внутренние объективные обстоятельства, влияющие на него. Таким образом, стратегия не может основываться на одних только желаниях, следует обдумывать и реальные возможности предприятия.

Важные правила

Вроде становится немного понятнее для чего нужно планирование и разработка направлений. Но, перед тем как приступить, изучите еще несколько правил:

1. Для любого предприятия основополагающим элементом является цель. И она должна быть четко и ясно определена. Не обозначив точно свою желанную цель и выбрав направление основываясь на этом, с большой вероятностью, организация не получит развития.
2. Ее необходимо дополнить более легкими и небольшими целями, ведущими постепенно к основной. При таком подходе задачи будут решаться постепенно, и будут задействованы все сотрудники компании.
3. Не приступайте к анализу деятельности компании до тех пор, пока первые два пункта не будут выполнены. Невозможно сделать анализ грамотно без обозначения конкретики.
4. Необходимо четко представлять, на каком этапе развития находится компания в этот момент;
5. Обязательно представить и объяснить всем заинтересованным и назначенным к исполнению сотрудникам всю стратегию. Они должны понимать, зачем это и как сработает.

Разработка цели и стратегии бизнес планирования дело весьма хлопотное и ответственное. При этом, не рекомендую полностью перекладывать его на узких специалистов. Только сам организатор предприятия знает чего он ждет от его работы. Потому вы однозначно должны присутствовать и принимать участие на всех этапах разработки.

В этой статье я попытался простым языком объяснить о значимости довольно сложного процесса. Надеюсь, что это получилось, и стало полезным для вас. Обязательно подписывайтесь на блог, и не забывайте оставлять свои комментарии. Всего доброго!

Уровень стратегического планирования компании

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение стратегической карты компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Стратегическое планирование: система, процесс и этапы стратегического планирования

Добрый день. Я директор по маркетингу со стажем 15 лет в рекламе на разных позициях. Задавайте вопросы в комментариях, с удовольствием отвечу.

Стратегическое планирование – определение целей и задач конкретного предприятия, а также выявление и формирование списка действий, которые будут использоваться на пути к достижению результата. Многие путают это понятие с бизнес-планом, но это не одинаковые значения. Стратегическое планирование представляет собой наиболее обширную сферу деятельности, требует тщательной проработки и четкого исполнения.

Стратегическое планирование – создание конечной цели для предприятия, которая может реализовываться на протяжении 5-10 лет, либо любого другого промежутка времени. Как правило, предприниматели сосредоточены на том, чтобы действовать в режиме «здесь и сейчас». Они решают проблемы, которые возникают в ходе ведения бизнеса. Но им стоит задумываться и о стратегическом планировании, установить конкретную цель, а также постепенно двигаться в ее направлении.

Стратегическое планирование включает в себя следующие моменты:

• Создание основы. Далее она разбивается на подзадачи, и для каждой устанавливается свой срок и особенности выполнения;
• Формирование сути деятельности всего предприятия. Это помогает мотивировать сотрудников. Например, руководство сообщает, что через 5 лет компания выйдет на городской уровень, а не будет работать только в рамках одного офиса. И это положительно скажется на доходе каждого работника;
• Демонстрировать успешность или провал компании при проведении тестирования или мониторинга текущего состояния организации;
• Стимулировать организацию на изменения, поскольку современный рынок быстро меняется, и нужно подстраиваться под потребителя, его текущие запросы.

Особенности стратегического планирования

Ключевая особенность стратегического планирования заключается в том, что оно подразумевает долгосрочные перспективы и цели. Это не бизнес-план, а также не оперативный план. Здесь отсутствует концептуальное или другое подобное направление. Нужно просто установить цель, а также принять меры по ее реализации. Обычно итоговая крупная цель разбивается на этапы, и они уже разделяются на те подзадачи, которые можно реализовать посредством оперативного планирования.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование представляет собой ключевую деятельность предприятия, это основа для развития. Поэтому рассматривать преимущества здесь не стоит, поскольку оно выполняется просто потому что без него развитие будет минимальным, а то и вовсе компания не получит движения в ходе своей деятельности. Но некоторые достоинства все-таки можно выделить:

1. Четкое понимание того, куда двигается организация. Это относится не только к руководству или каким-то профильным специалистам, но и работникам.
2. Постепенное достижение экспертности в своей деятельности. Если грамотно составлять стратегическое планирование, то компания постепенно становится экспертом в своей области, на основании чего ей проще выдерживать имеющуюся конкуренцию на рынке.
3. Сужение целевого плана. Много организаций, которые не имеют четких целей, пытаются охватить большую часть рынка, расширить свою целевую аудиторию. Но это неверный подход, поскольку лучше выбрать конкретное направление и достигать в нем определенной специализации.

Этапы стратегического планирования

В зависимости от того, чем именно занимается предприятие, этапы стратегического планирования могут меняться, дополняться. Но если рассматривать обобщенную стратегию, то здесь выявляются следующие шаги:

1. Вид и миссия. Сначала выбирается вид бизнеса, устанавливается его ключевая миссия на конкретный срок. Например, выйти на определенный оборот, расширить количество оптовых клиентов и т.д. Крупные предприятия могут ставить более масштабные цели.
2. SWOT-анализирование. Это сложный этап на пути к поставленным целям. Здесь нужно проработать рынок, уточнить целевые потребности своих потенциальных клиентов. Также необходимо определить и потенциальные убытки, проработать систему управления рисками. Будущие вероятные угрозы обязательно должны включаться в стратегию.
3. Наброски и правки. Сначала создается примерный стратегический план. Затем каждый из руководителей или других заинтересованных работников предприятия вносит свои коррективы.
4. Разработка плана, а также выбор второстепенных стратегий. Они будут использоваться в случае, если компания не сможет развиваться так, как продумано в изначальной стратегии.

Определение миссии предприятия

Самым первым и ключевым этапом планирования, который будет определять все последующие действия, является определение цели. Если у компании отсутствует цель, руководство просто не понимает, как и куда ему нужно развиваться. Правильно установленная миссия решает одновременно несколько задач:

• Установка и формирование связи с внешней средой. Это может быть административная власть района, какие-то политические деятели, представители общественности и другие люди, которые могут повлиять на репутацию компании;
• Создание грамотной репутации компании. Если организация ставит четкую цель, а также прорабатывает подзадачи на пути к ее реализации, то у партнеров, клиентов или рядовых покупателей это однозначно вызывает уважение;
• Повышение лояльности коллектива. Персонал начинает понимать, в каком направлении развивается компания, и какие у каждого есть перспективы. Поэтому профильные специалисты могут сохранять свою производительность, а также отказываться от предложений конкурентов, чтобы в будущем обеспечить себя хорошим местом и зарплатой;
• Формирование корпоративных стандартов.

Последняя задача сегодня является спорной. В условиях современного рынка многие предприятия просто не могут действовать по стандартам, чтобы удерживать свои позиции. Все слишком быстро меняется. Поэтому если и должен быть какой-то корпоративный стандарт, то только направленный на своевременную смену при необходимости.

Выбор основных целей предприятия

Выбирая цели, необходимо руководствоваться следующими принципами:

• Соответствие ресурсам и возможностям компании. Нельзя в стратегическом планировании использовать такие цели, которые сложно выполнимы в заданных условиях. Во-первых, такую цель взять невозможно. Во-вторых, она только вводит в заблуждение;
• Наличие четких цифр. Нельзя прописывать в плане, что нужно увеличивать поставки, набирать обороты и т.д. Должны приводиться конкретные цифры. Например, увеличение оборота на 30% в течение 3 лет;
• Четкое разделение на подзадачи. Поскольку проработать план для конечной цели достаточно сложно, необходимо сначала разбить его на более мелкие этапы;
• Наличие четких временных рамок. Нужно установить итоговый рубеж, когда цель уже должна быть достигнута. Естественно, он тоже должен быть адекватным. Редко какая компания сможет за полгода увеличить оборот на 30%.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Если говорить о внутренней среде предприятия, то здесь все более-менее понятно. Необходимо нанимать компетентных специалистов, улучшать оборудование, внедрять использование современных технологий. Но этими действиями руководство может управлять самостоятельно. Что касается внешней среды, то тут дела обстоят иначе. К этим факторам относятся:

• Действующее законодательство и его потенциальное изменение;
• Налоговая политика и ее потенциальное изменение;
• Уровень достатка целевой аудитории, его рост или падение;
• Политические условия деятельности предприятий. Например, компания может загрязнять атмосферу, а действующая политическая власть нацелена на улучшение экологической обстановки. В таких условиях предприятию будет работать сложно, даже если оно действует полностью законно;
• Правила местного рынка, а также потребности потенциальных покупателей.

Коллтрекинг

Коллтрекинг – современный инструмент, который активно используется многочисленными организациями. Он является полностью удаленным, и предлагает возможность отслеживать каждый звонок, формировать базу контрагентов, партнеров, клиентов и других людей, с которыми предприятие будет взаимодействовать. Этот инструмент не является обязательным в построении стратегического планирования, но он однозначно существенно упрощает этот процесс.

Выбор альтернативных стратегий

Чтобы компания гарантированно развивалась по плану, необходимо отказаться от использования одной только стратегии. Есть ключевая стратегия, которая берется за основу. Но в случае, если она не сработает, можно проработать несколько дополнительных вариантов. 2-3 будет достаточно.

Принципы формирования альтернативных стратегий:

• Все они должны отвечать анализу, который проводился изначально. Нельзя составлять ключевую стратегию с учетом рисков, а альтернативные – без учета;
• Они должны ориентироваться на итоговую цель. Стратегическое планирование всегда едино, оно используется для достижения определенного результата. И при разработке альтернативной стратегии результат сохраняется, меняются только методы его достижения;
• Использование сокращений и свободного роста. Особенности альтернативных стратегий заключаются в том, что они не обязательно должны составляться с самого начала, параллельно с ключевым направлением. Они могут прорабатываться позже, когда компания перейдет определенный рубеж.

Реализация выбранной стратегии

После того, как стратегия была сформирована, компания и ее сотрудники должны приступить ее исполнению. Это важный этап, поскольку многие так и заканчивают на планировании. В свою очередь планирование представляет собой только составление схемы, без реализации достичь результата не получится.

Реализация включает в себя моменты:

• Тактика;
• Политика;
• Действия;
• Установленные правила;
• Использование запланированного бюджета (без выхода за рамки);
• Монитиронинг выполненной работы, выявление сильных и слабых сторон, чтобы внести коррективы;
• Проведение промежуточной или сквозной аналитики по завершению каждого этапа.

Тактика

Чем является тактика в стратегическом планировании? Она базируется на следующем:

• Является мелкой составляющей в основном плане;
• Формируется десятками или даже сотнями (переход от одной подзадачи к другой);
• Может выполняться одновременно несколько тактических действий. Например, когда один отдел работает с клиентами, второй параллельно с поставщиками, третий – прорабатывает снижение расходов, и т.д.

Политика

Корпоративная политика ничего не имеет общего с государственными политическими направлениями. Она формируется в зависимости от целей, следом создаются ценности компании, ее ключевые направления развития и т.д. Политика также является связующим звеном между работниками организации и ее руководством.

Операции

Есть ряд движений, когда компания не может основываться на своих политических устоях. В этом случае:

• Составляется план действий для сотрудников, которые попадают в сложную ситуацию (или для полноценных отделов);
• Составляется схема, при которой сотрудник сначала составляет список своих действий, описывает причины, почему он не может руководствоваться политическими корпоративными принципами. Далее схема направляется на рассмотрение руководству, проходит утверждение и корректировку при необходимости, и только после этого переходят к реализации.

Правила

В любой организации, равно как другой структуре, обязательно должны быть правила. Более того, каждый сотрудник, включая руководство, должны придерживаться этих правил. В противном случае не будет никакого развития предприятия, равно как внутренняя политика станет хаотичной. Естественно, чтобы правила работали и соблюдались, они должны находиться в общем доступе. Нельзя сказать сотруднику, что он нарушил правило, если он даже не в курсе о наличии таковых.

Бюджет

Расчет сметы – главная составляющая в реализации стратегического планирования. Она должна быть общей, а также разбиваться на подразделы. К примеру, есть общая статья расходов в 30.000 рублей, и есть несколько подзадач. Эта смета разделяется на заданные подзадачи, чтобы хватало средств на выполнение каждого этапа. Формирование сметы тоже может корректироваться, например, если компания вышла на больший оборот, чем планировалось изначально, и теперь определенную подзадачу может спонсировать в большем объеме.

Оценка результатов проводимого плана

Как сообщалось, стратегическое планирование разделяется на подзадачи, поскольку сразу стремиться к выполнению итоговой цели сложно. И по факту выполнения каждого действия проводится оценка результатов. Она требуется, чтобы:

1. Компания не выходила за рамки бюджета.
2. Выявлялись эффективные и неэффективные методы достижения цели.
3. Проводилось редактирование подзадач, их изменение с целью повышения эффективности.
4. Проводилась смена методов достижения поставленных задач, если выбранные изначально не подтвердили своей эффективности по мере применения.

Также оценка результатов требуется и для того, чтобы на каждом этапе строго выдерживались тактические заключения. Если не проводить анализ, то достижение цели можно ставить под вопрос, поскольку этот процесс фактически проходит бесконтрольно.

Сквозная аналитика

Есть такое понятие, как сквозная аналитика. Это современный инструмент, который может использоваться для оценки промежуточных этапов при достижении итоговой цели. Он является универсальным, поскольку здесь прорабатываются все операции, что только могут использоваться предприятиями в стратегическом планировании. Тут можно добавить или удалить отдельные инструменты, спроектировать собственные таблицы, которые подойдут только для конкретного предприятия.

Естественно, сквозная аналитика не является обязательным инструментом, который должны использовать руководители компаний. Однако именно она помогает упростить и автоматизировать большинство действий, а также сделать анализ предельно простым и понятным.

Функции руководства

В процессе стратегического планирования определяются функции всех отделов предприятия. В частности, должны четко проговариваться и формироваться функции, ответственность за выполнение которых будет полностью ложиться на плечи руководства.

1. Полноценный анализ не только внутренней, но и внешней среды. На основании проведенного анализа составляются особенности взаимодействия внутри компании, равно как организации с внешними учреждениями.
2. Руководство должно заниматься оценкой бюджета. Если компания работает с активами, то оцениваются и они тоже. Без полноценной и правильной оценки финансовых возможностей не получится грамотно заниматься планированием.
3. Руководство занимается составлением управленческих факторов, формирует особенности взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками. Также нужно установить цели для каждого отдельного работника, чтобы те четко понимали, что им требуется выполнить.
4. Руководству надо утверждать изменения в стратегическом планировании, если таковые вносятся. Также они и сами могут вносить эти изменения, если считают их более эффективными и продуктивными.

Может ли стратегия измениться

Стратегическое планирование – не фиксируется. Оно может меняться, чтобы предприятие не останавливалось и не тормозилось в своем развитии. Но при внедрении изменений необходимо четко придерживаться ряда правил:

1. Изменения должны отвечать потребностям компании.
2. Изменения не должны негативно влиять на сотрудников организации. Поэтому предварительно принимается ряд подготовительных мер, чтобы снизить психологическое давление.
3. Новая стратегия должна двигать компанию в запланированном направлении. Цель сохраняется, меняются только способы ее достижения.

Таким образом, еще на ранней стадии стратегического планирования организация может не просто выявить направление своей деятельности, конкретные цели, которые она хочет достичь. Но также определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельности и эффективности конкретного бизнеса в заданном регионе. И при всем этом грамотное планирование требуется не только молодым организациям, которые только выходят на рынок, но и крупным компаниям. Если стратегии не будет, компания останавливает свое развитие.

Источник https://oroalbero.ru/biznes-plan-i-ego-rol-v-strategicheskom-planirovanii/

Источник http://projectimo.ru/strategicheskoe-planirovanie/osnovy-strategicheskogo-planirovaniya.html

Источник https://reklamasite.ru/strategicheskoe-planirovanie/