Финансовая модель: зачем нужна и как ее построить

Финансовая модель показывает, что влияет на чистую прибыль бизнеса и как ее увеличить. Она помогает собственнику понять, стоит ли открывать новый бизнес или направление, а еще покажет, что сейчас мешает бизнесу больше зарабатывать и какие показатели стоит улучшить.

Что такое финансовая модель

Финансовая модель — таблица со связанными показателями и аналитической запиской. В ней собрана вся информация, как, сколько и за счет каких показателей бизнес зарабатывает или будет зарабатывать деньги.

Смысл финансовой модели — не только показать, сколько выручки и прибыли может заработать бизнес, но и дать более детальную информацию, за счет чего можно увеличить или снизить прибыль.

Например, в финмодели подробно расписывается воронка продаж. Это помогает детально увидеть, от чего зависит выручка: от конверсии на сайте или конверсии в покупку в офлайн-магазине.

В аналитической записке пишут выводы из всех собранных цифр. Например, в таблице стало наглядно видно, что конверсия сильно влияет на прибыль, значит, надо ее поднимать. Или прибыль зависит больше от себестоимости, значит, надо искать более дешевого поставщика.

Финмодель универсальна — ей пользуются предприниматели в разных отраслях: строители, логисты, проектные студии, магазины, производственники, разработчики сайтов.

Финмодель не нужно путать с бизнес-планом. Часто в обиходе финмодель путают с бизнес-планом. На самом деле это разные вещи.

Бизнес-план — объемный документ, в котором описан будущий бизнес. Он содержит много разделов: например, общее описание проекта, маркетинг-план, производственный и финансовый планы, анализ рынков и рисков. Бизнес-план показывает, как будет делаться бизнес, а финмодель — какими силами и с каким финансовым результатом.

Зачем финмодель нужна бизнесу

В бизнесе одним из главных критериев успеха является прибыль. И обычно большинство предпринимателей не понимают, сколько конкретно они заработают до конца года.

Часто у предпринимателей можно встретить убеждения, что планировать невозможно. Никто не знает, что случится даже завтра. Но финмодель дает возможность спрогнозировать будущее бизнеса.

Финмодель помогает ответить на вопросы:

1. Сколько компания заработает за год выручки и прибыли.
2. Какая у компании точка безубыточности. То есть сколько нужно продать товаров или оказать услуг, чтобы выйти в ноль.
3. Какие ключевые показатели кратно влияют на прибыль: конверсия сайта, трафик, средний чек или еще.

Финмодель полезна в двух ситуациях.

Для того, чтобы увидеть в цифрах, взлетит бизнес или нет. Нужна на этапе, когда у предпринимателя есть деньги, бизнес-идея, но нет опыта работы в данной конкретной сфере. Цифры покажут, какую бизнес-модель выбрать, как скорректировать цены и показатели, чтобы бизнес был экономически выгодным.

Для планирования прибыли, определения ключевых точек роста и узких горлышек в уже работающем бизнесе. Финмодель должна показать, где бизнес терпит убытки, где есть потенциал роста, а где можно просто прекратить деятельность.

Кто в компании должен заниматься финмоделью

Собственник. Если компания молодая, у нее еще нет сложных процессов, а данные по выручке и затратам можно собрать вручную — это делает собственник компании, разбирается сам.

Финансовые директор. Если в компании среднемесячная выручка больше 3 млн рублей, работает больше 15 человек и на зарплату уходит больше 700 тысяч рублей в месяц, значит, бизнес-процессы уже сложнее. В этом случае стоит уже нанять финансового директора, чтобы быстро получать нужные отчеты и принимать на их основе бизнес-решения.

Показываем, как самостоятельно составить упрощенную финмодель бизнеса, если у вас на старте нет ресурсов обратиться к финансовому консультанту или хочется самому спрогнозировать развитие на ближайший год.

Структура финансовой модели

Финансовая модель бизнеса состоит из четырех блоков:

1. Выручка и воронка продаж.
2. Постоянные и переменные расходы.
3. Амортизация, налоги, кредиты, чтобы рассчитать чистую прибыль.
4. Оборотный капитал и движение денежных средств, баланс.

Обычно финмодель делают на 12 месяцев, то есть на год. Можно и больше, если понятно, как компания и рынок будут развиваться в длительной перспективе.

Обычно финмодель делают в Google Таблицах или Excel. Надо уметь хотя бы базово работать с формулами, чтобы выстроить зависимости между показателями. Можете воспользоваться шаблоном финансовой модели.

Составляем финмодель в таблице Excel.

Разберем, как составлять элементарную финмодель для будущего бизнеса, на примере компании, которая производит постельное белье и продает его через Инстаграм.

Планируем выручку и воронку продаж

Выручка — это сколько компания отгрузила товаров или оказала услуг.

Выручку считаем по каждому месяцу. В финмодели расписываем подробно всю воронку продаж.

Воронка продаж производства белья может состоять из:

1. Количества просмотров в Инстаграме.
2. Процентов роста просмотров каждый месяц.
3. Конверсии в заявку.
4. Количества заявок.
5. Конверсии в продажу.
6. Количества продаж.
7. Среднего чека.

Все эти показатели мы вбиваем в таблицу, цифры берем из прошлогодних показателей либо среднерыночные или желаемые показатели. Если не знаем точно, берем приблизительные цифры.

Это нужно, чтобы прогнозировать размер выручки в разные месяцы и с разными показателями, например, когда мы поменяем в таблице размер конверсии, система автоматически покажет, как изменилась цифра выручки. Это важно для прогнозирования и планирования.

Так мы планируем выручку по каждому месяцу: вбиваем нужные формулы в Excel и таблица сама считает план на год.

Пример блока «выручка» и расшифровка воронки продаж в финмодели

Планируем расходную часть

Ниже в таблице считаем расходы, которые компания несет в течение года. Их много, и они разные. В самом общем понимании расходы состоят из постоянных и переменных расходов.

Переменные расходы. Это те расходы, которые зависят от объема выручки. То есть если нет выручки, нет и переменных расходов. Это могут быть расходы на закупку товара, доставку, упаковку, бонусы продавцам — для каждого конкретного вида бизнес они будут свои.

В нашем производстве постельного белья переменные расходы:

• материалы;
• упаковка;
• доставка;
• зарплата швеям (в процентах от выручки).

Мы можем высчитывать их в абсолютных цифрах в деньгах или в процентах от выручки, все зависит от бизнес-модели.

Переменные расходы нам нужны, чтобы посчитать маржинальную прибыль. Она показывает, сколько компания получила денег после продажи товара или услуги. То есть насколько бизнес эффективно продает свои услуги.

Переменные расходы в финмодели

Когда мы поняли, как бизнес продает, переходим к подсчету постоянных расходов — тех, что бизнес понесет в любом случае.

Постоянные расходы могут быть прямыми или косвенными.

Постоянные прямые расходы — те, что прямо связаны с направлением бизнеса.

Например, у производства два цеха: массовый пошив и пошив на заказ. У каждого свой цех, разные сотрудники, расходы.

В нашем примере в компании, которая сама же производит постельное белье и сама его продает, к постоянным прямым расходам отнесем:

• аренду цеха;
• аренду склада;
• зарплату производственных рабочих на складе.

Этих расходов может не быть, все зависит от вида бизнеса. Например, у консалтинговой компании, где есть только персонал, офис и компьютеры, мы сразу идем считать постоянные косвенные расходы — об этом ниже.

Валовая прибыль. Еще одна строчка в таблице, которая покажет промежуточный результат в наших подсчетах перед косвенными расходами. Это валовая прибыль.

В целом она показывает, насколько эффективно вообще то или иное производство, магазин, направление в бизнесе. Например, может оказаться, что пошив постельного белья на госзаказ приносит валовую прибыль, а индивидуальный пошив только дает минус.

Валовая прибыль в таблице финансовой модели

Но валовая прибыль — это еще не чистая прибыль компании. Поэтому дальше считаем постоянные расходы, которые требуются на обслуживание бизнеса и привлечение клиентов, независимо от того, сколько у нее производств или направлений.

Постоянные косвенные расходы. Это те расходы, которые бизнес несет независимо от того, есть у него выручка или нет.

В нашей компании по продаже белья к постоянным расходам можно отнести:

• зарплату бухгалтера, гендиректора и офисных сотрудников;
• аренду офиса;
• коммунальные платежи;
• налоги на офисных сотрудников;
• логистику;
• расчетно-кассовое обслуживание;
• плату за CRM.

Когда мы расписали все расходы по месяцам, ниже рассчитывается тот самый EBITDA — показатель операционной прибыли.

Этот показатель очень важен. Он показывает, насколько бизнес вообще способен генерировать прибыль. Если операционная прибыль отрицательная, это значит, что такой бизнес не жизнеспособен или требует кардинальных изменений в структуре.

Рассчитываем чистую прибыль

Даже после расчета EBITDA мы до сих пор не понимаем, насколько жизнеспособен бизнес, может ли он потянуть на себе налоги, амортизацию и кредиты и оставить еще, что собственник может положить в карман или направить на развитие бизнеса дальше.

Амортизация. Рассчитывается из времени службы техники и показывает, как этот ресурс техники изнашивается.

В каждом бизнес своя техника — ее экономисты называют основными средствами. В нашем примере это швейные машины, оверлоки. Мы их купили за 200 000 ₽ и планируем использовать 5 лет.

Кредиты и налоги. Здесь указываем, сколько налогов и сколько процентов по кредитным обязательствам мы должны каждый месяц.

В нашем производстве кредитов нет, но есть налог на УСН 6%.

Вот теперь можно посчитать чистую прибыль, а также рентабельность по чистой прибыли.

Рентабельность по чистой прибыли показывает сколько копеек компания заработала на 1 ₽ выручки. Она помогает понять, сколько денег собственник может вывести себе в качестве дивидендов или вложить в развитие бизнеса.

Чистая прибыль в финмодели

Считаем, сколько у нас денег в кассе, и планируем движение денежных средств

Это сложная часть для новичков. До этого момента мы поняли, какие именно показатели влияют на прибыль и выручку: конверсия, себестоимость материалов, переменные и постоянные расходы — и прикинули, насколько вообще прибыльный бизнес.

Эти расчеты не дают полной картины того, как именно будут двигаться деньги внутри бизнеса от месяца к месяцу. Дело в том, что деньги поступают и тратятся в разное время, по разному графику, поэтому чистая прибыль почти никогда не равна деньгам в кассе.

Бывает, что в компании по всем отчетам прибыль есть, а денег в кассе нет. Или наоборот: денег полный сейф, а в отчетах убыток. Самая болезненная ситуация, когда по отчетам прибыль есть и вроде все идет неплохо, а в реальности в конце месяца платить зарплату нечем, — это называется кассовый разрыв.

Вот тут продолжение финмодели поможет разобраться, что именно создает эту разницу между деньгами в таблице и деньгами в реальности.

Для этого нужно рассчитать операционный оборотный капитал.

Сразу объясним каждый пункт из формулы.

Запасы — стоимость продукции, которая сейчас лежит у вас на складе или едет к вам от поставщика.

Дебиторская задолженность — сколько вам должны, то есть сколько вы оказали уже услуг или продали товаров, за которые вам еще не заплатили деньги.

Кредиторская задолженность — это сколько уже должны вы.

Оборотный капитал — это замороженные деньги бизнеса. Если оборотный капитал положительный, значит, компания не использует свои деньги. Если оборотный капитал отрицательный, значит, компания уже пользуется чужими деньгами, которые надо будет возвращать.

Когда собственник видит, из чего состоит оборотный капитал и при каких условиях появляется кассовый разрыв, он может влиять на процессы и управлять запасами и задолженностью.

Например, может оказаться так, что вся чистая прибыль компании съедается запасами на складе и тем, что компания платит своим поставщикам авансом, а получает товары гораздо позже. Или наоборот, что услуги оказываются в одно время, а деньги клиент платит с большим опозданием. Эти моменты как раз и создают кассовый разрыв.

Дополнительно можно рассчитать движение денежных средств, баланс и рентабельность собственного капитала. Но это уже сложнее, в статье мы это разбирать не будем. Скажем, что основной их смысл — увидеть, как именно двигаются деньги в компании, понять богатство компании и оценить, насколько привлекательным является бизнес с точки зрения привлечения инвестиций.

Расчет полноценной финансовой модели — трудоемкий процесс и требует глубоких профессиональных знаний. Специалисты помогут быстро рассчитать ROI, ДДС и свести баланс как для нового, так и для уже развитого бизнеса.

Зачем так много всего считать и что это дает

Таблица в итоге может получиться объемной и пугающей, но она позволяет проследить взаимосвязи в бизнесе. Можно поменять какой-нибудь показатель в таблице на уровне воронки продаж и увидеть, как именно это сказывается на чистой прибыли за год.

Например, ставим большие или меньшие цифры конверсий, заходов на сайт, себестоимости материалов, бонусов продавцам, сроков поставок и смотрим, где прибыль увеличилась и на сколько, а когда снизилась и на сколько. Путем такой игры с показателями в таблице мы видим, что именно и как влияет на прибыль: себестоимость материалов, размер конверсии или количество заходов на сайт.

Пример оформления аналитической записки

У каждого показателя есть конкретные имя и фамилия человека, который за этот показатель отвечает. То есть финмодель помогает определить план для конкретного сотрудника и оценить эффективность его работы.

Пример выводов в анализе финмодели

Чем еще помогает финмодель. Финансовая модель компании помогает понять, от какого вида деятельности можно отказаться, где повысить план для отдела продаж, маркетинга или отдела закупок, где передоговориться с поставщиками или сделать еще, что повлияет именно на ваш конкретный вид бизнеса.

Например, закрыть магазин, который убыточен по валовой прибыли.

Изменить систему оплаты труда, перейти на процентную систему, если расходы на ФОТ носят постоянный характер, а бизнес не приносит выручки.

Решить, как именно влиять на конверсию. Например, конверсия в покупку из отложенных в корзину товаров маленькая. Тут можно внедрить дополнительную рассылку о том, что товар до сих пор в корзине, отправить СМС об изменении цены или еще. Без финмодели будет сложно понять, что клиенты теряются именно на этом этапе продаж.

Финмодель стоит делать как минимум раз в год. Это поможет следить за тем, куда движется бизнес, что больше всего приносит денег, а что съедает.

Но надо понимать, что финмодель — это не точный бюджет, это примерный прогноз. Поэтому не стоит гнаться за максимальной точностью, главное — правильно построить взаимосвязи.

Финмодель — инструмент планирования: посчитали, определились с планами, поняли, какие показатели нужно улучшить, отложили и пошли работать.

Как отличить качественную финансовую модель от некачественной

Главный показатель качественной финмодели — вы из нее можете сделать выводы, которые потом можно применить в жизни. Например, вы увидели, что снижение закупочной цены материалов сильно влияет на общую годовую прибыль. Это будет повод перестроить работу отдела закупок или поиска нового поставщика.

«Процессы принятия решений в организации» . . .

Разработка решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы является на основе исследования теоретико-методологических положений процесса принятия решений в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические особенности управленческого решения;
2. Изучить классификацию управленческих решений;
3. Изучить особенности разработки управленческих решений на примере «Спортмастер».

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в данной объектно-предметной области, фундаментальные исследования и прикладные работы в сфере управленческих решений, аналитические и практические исследования автора. Курсовая работа базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также специфических методов.

Аналитическая часть работы выполнена на примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер».

Объект работы можно определить следующим образом – управленческое решение и процесс его принятия.

Предмет исследования – факторы, влияющие на процесс разработки управленческого решения.

1. Теоретические аспекты и сущность процесса принятия решений в организации

1.1.Сущность и основные аспекты принятия управленческих решений

Современные условия управления предприятием значительно повышают требования к процессам принятия управленческих решений. Процессный подход, базирующиеся на таком основном принципе, как ориентация с применение информационных технологий, требует быстрой реакции на изменения окружающей среды и принятия оперативных решений. [1]

Успех решений, связанных с управлением (как и его поражение) зависит от ряда условий и факторов, описанных во многих литературных источниках и исследованиях. Вместе с тем, предлагается выделить следующие принципы: [2]

• Предложения должны базироваться на объективном анализе актуальных данных, а не на предположениях и мнении эксперта;
• Управление должно быть смоделированным, проанализированным и усовершенствованным с использованием единой методологии, известной всем участникам, задействованным в управлении;
• Необходимо учитывать предыдущий опыт управления;
• Необходимо анализировать информацию на всех этапах управления с целью устранения дублирования функций и избежание ошибок;
• Информация по показателям качества должна быть открытой для всего предприятия, а не концентрироваться в пределах определенных групп (например, высшее руководство);
• Управление должно быть исследовано довольно тщательно, а не поверхностно;
• Необходимо концентрироваться на процессах, а не функциях в рамках подразделений;
• Групповые предложения должны быть ограничены в промежутках определенного времени, чтобы группы могли сконцентрироваться на проблеме и не потеряли вдохновения;
• Должна быть мощная поддержка высшего руководства.

Вышеперечисленные принципы свидетельствуют, что задачи, связанные с принятием решений при управлении, имеют сложный многогранный характер. [3]

Поэтому, процесс принятия решений целесообразно рассматривать по разным аспектам, а именно: [4]

• Функциональный аспект принятия решения.
• Принятие решений по уровням управления;
• Поддержка решений по видам обеспечения;
• С учетом рисков;
• По количеству участников процесса принятия решений;
• Средствами использования информационных систем и технологий.

Функциональный аспект принятия решений предполагает процесс поиска оптимальных вариантов деятельности как на основе уже существующих так и на синтезе новых решений, полученных на основе анализа проблемной ситуации. [5] Как правило, процесс принятия решения включает следующие функции: определение проблемы и постановка задачи управления, определение лиц, принимающих решения, описание и поиск альтернатив, выбор оптимальной альтернативы, внедрение, проверка выполнения и контроль выполнения решения. Выше перечисленные функции, в свою очередь, взаимодействуют между собой и имеют циклический характер, что имеет значительный потенциал для достижения успеха.

Важно заметить, что успех решения в значительной степени зависит от результатов анализа проблемной ситуации. Как правило, процесс исследования ситуации и разработка решения включает анализ следующих факторов: сфера деятельности, сроки выполнения, цели задачи принятия решений, перечень лиц принятие решений, уникальность управленческой ситуации, уровень полноты входной информации, уровень риска и степень неопределенности, уровень временного горизонта (оперативный, тактический, стратегический), потребность в использовании информационных систем и технологий для поддержки процесса принятия решения. [6]

Решения создаются менеджерами на всех уровнях организационного управления и должны обеспечивать организацию взаимодействия, реализации и контроля процессов исполнения решений. Менеджеры нижнего звена управления выполняют задачи по выполнению решения, а высших звеньев управления – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля. [7]

Термин «управленческое решение» имеет многоаспектный характер, поскольку принятие управленческого решения на предприятии можно охарактеризовать как:

• Сознательную и целенаправленную деятельность, осуществляемую человеком;
• Поведение, основанное на ценностных ориентациях, мировоззрении;
• Процесс взаимодействия работников предприятия;
• Выбор альтернатив в рамках социального, экономического, политического состояния внешней среды предприятия;
• Часть общего процесса управления предприятием;
• Неизбежную часть ежедневной работы управленца;
• Основу для осуществления других функций управления.

В научной литературе по теме исследования существует много определений, характеризующих сущность управленческого решения. Многие из них заслуживают положительной оценки, однако есть немало определений, вызывающих неоднозначные мнения. Анализ отдельных определений позволяет сделать вывод, что дать универсальную трактовку понятия «управленческое решение» невозможно, поскольку область его исследования многогранна. Можно согласиться с мнением большинства ученых, что управленческое решение представляет собой результат анализа, выполненного на основе исследования управленческой ситуации, итог выбора субъектом управления из всей совокупности имеющихся альтернатив конкретного варианта действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия. [8]

Процесс принятия управленческих решений, учитывая его ключевую роль в модели управления предприятием, обусловливает высокую степень сложности принятия эффективных управленческих решений, их максимальную развернутость, индивидуальную и коллегиальную форму, разнообразие этапов процесса принятия решений и их методов, специфичность форм ответственности за принимаемые решения. [9]

Многие авторы рассматривают разнообразные теоретические и практические аспекты управленческих решений; систематизируют их, применяя классификации по различным критериям.

Анализ признаков, взятых за основу классификаций управленческих решений, показал, что классификационные критерии нельзя назвать исчерпывающими, можно наблюдать их повторы, несоответствие содержания рассматриваемых управленческих решений их классификационным признакам. Поэтому классификация управленческих решений требует доработки, так как она не в полной мере отражает все аспекты модели управления предприятием. [10]

Необходимость уточнения классификаций управленческих решений определена дифференцированием решений, расширением методов их принятия и границ их фактического применения. Поэтому в современных условиях развития теории и практики управления сложность и разнообразие административных решений подразумевает применение различных критериев для их систематизации. [11]

1.2.Классификация возможных управленческих решений

Как отмечают А. Кузьмин и А. Мельник, управленческое решение — это результат экономической формализации экономических, технологических, социально-психологических, административных методов менеджмента, на основе которого управляющая система организации непосредственно влияет на управляемую.

В принятии решения всегда определенная альтернатива. Существуют две формы принятия управленческих решений единоличная (индивидуальная) и коллективная (групповая, коллегиальная), которые имеют определенные преимущества и недостатки. Единоличное управленческое решение, как правило, по своей природе носит субъективный характер.

Коллективная работа создает потенциальные возможности повышения качества решений.

Л. Орбан-Лембрик определяет преимущества группового решения над индивидуальным: [12]

• В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
• Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
• В групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
• Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
• Единство мыслей, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
• Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и исполнения.

К недостаткам группового принятия управленческого решения причисляют:

• Блокирование решения;
• Принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль;
• Для разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, необходимо затратить гораздо больше времени;
• В процессе группового принятия решений возможные принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;
• Возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решение, за которое выступали активные участники группы;
• Возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;
• Высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения.

Процесс принятия управленческого решения может быть интуитивным (на основании ощущения), опытным (основывается на суждениях, знаниях) или рациональным (предусматривает объективный аналитический процесс). На процесс принятия управленческих решений влияют как внешние (обусловленные производственным и социальной средой), так и внутренние (представлены индивидуальными особенностями управленца, его опытом, образованием, возрастом и т.д.) факторы. [13]

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов на процесс принятия управленческого решения. Так, Л. Столяренко выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решения), инновационный (творческое и стратегическое планирование) [14] .Управленческие решения в основном классифицируют по следующим признакам:

1. По субъекту принятия:

• Единоличные (принимаются одним лицом)
• Коллективные (принимаются на общем собрании или отдельной группой работников).

1. Особенностью решаемых задач:

• Программируемые (предусматривают структурированность и повторяемость через определенные промежутки времени, принимаются за типичными ситуациями);
• Непрограммируемые (принимаются в неструктурированных, неопределенных ситуациях за недостатком полной информации и случаются редко).

1. По уровню принятия: [15]

• Решение на высшем (институциональном) уровни управления (имеют общий характер, касаются всей организации и является компетенцией руководителя высшего уровня управления);
• Решение в среднем (управленческом) уровни управления (принимаются руководителями среднего уровня управления в пределах делегированных им полномочий)
• Решение на низовом (техническом) уровне управления (имеется регулирующую направленность и принимаются на низовом уровне управления).

1. По сфере охвата:

• Общие решения (касаются всей организации);
• Частичные решения (направленные на регулирование определенного процесса в конкретной ситуации и касаются конкретных подразделений).

1. По продолжительности действия

• Краткосрочные (реализуются в течение года для бегущей работы организации);
• Среднесрочные (реализуются в течение 1-5 лет);
• Долгосрочные (реализуются в течение длительного срока более 5 лет).

1. По способу обоснования:

• Интуитивные (опираются на внутренние предчувствия)
• Рациональные (предусматривают объективный аналитический процесс):
• Аналитические (подразумевают оценку различных альтернатив)
• Логические (основанные на суждениях, знаниях, предыдущем опыте).
• Импульсивные (процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем);
• Инертные (количество проверок и контрольных функций значительно превышает количество выдвинутых гипотез).

1. По степени сложности:

• Сложные (имеют важное значение для будущего организации и требуют творческого подхода, решению неожиданных или непредсказуемых проблем);
• Средней сложности (требуют комплексного рассмотрения)
• Простые (не требуют больших усилий для их принятия).

1. По уровню централизации:

• Централизованные (принимаются важные управленческие решения в едином центре, то есть на высшем уровне управления);
• Децентрализованные (предусматривают выработку согласованного на всех уровнях управления решения, побуждают к генерированию новых идей)
• Комбинированные (сочетающие элементы централизованных и децентрализованных решений).

1. По целеустремленностью:

• Стратегические (определяют направления специализации, перспективы социального и экономического развития и т.п.);
• Тактические (связанные с конкретным расположением сил и ресурсов);
• Оперативные (возникают при нарушении производственного процесса вследствие непредвиденных внутренних или внешних обстоятельств).

1. По частоте повторения: [16]

• Случайные (требуют глубокого анализа нестандартной ситуации);
• Периодически повторяющиеся (содержат определенные условия, конечные продукты и действия, необходимые для успешного достижения цели);
• Непериодически повторяющиеся (содержат предыдущий опыт руководителя и результаты принятых решений).

1. По степени новизны:

• Инновационные (принимаются по проблемам, возникающих впервые после тщательного изучения состояния дел, опыта других организаций и реальных возможностей предприятия);
• Стандартные (принимаются на основе изучения и сравнения имеющегося опыта и подобных ситуаций).

1. По характеру:

• Экономические (связанные с экономическим механизмом функционирования организации);
• Социально-психологические (связанные с социально-психологическими аспектами функционирования организации);
• Административные (предусматривают юридическое воздействие на отношения людей в процессе производства, так как регулируются определенными правовыми нормами)
• Технологические (связанные с технологическими аспектами функционирования производства) и др.

1. По результатам воздействия:

• Отрицательные (сопровождаются типичными ошибками, негативными последствиями);
• Нейтральные (не имеют силы управленческого воздействия)
• Положительные (предусматривают выбор наиболее эффективного варианта решения из возможных).

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие — это процесс, приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства. Приведенная классификация управленческих решений дает возможность охарактеризовать любое решение по тринадцати признакам, численность которых может изменяться в зависимости от социально-экономических и психологических факторов. [17]

1.3.Анализ основных этапов разработки и принятия управленческих решений

Разработка и принятие управленческого решения предполагает сложный и систематизированный процесс, который состоит из логически выстроенных, последовательных этапов. Экспертами в данной области приводятся разнообразные методики принятия управленческого решения, различаются они между собой степенью детализации отдельных стадий.

Наиболее значимые стадии процесса разработки и принятия управленческого решения представлены на рисунке 1. [18]

Рисунок 1 – Основные стадии разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения осуществляется на основании системной информации по конкретной управленческой ситуации. Таким образом, основное условие осуществления процесса принятия управленческого решения – движение потоков информации [19] . При подготовке управленческого решения требуется информация о параметрах управляемой системы, которая включает поиск, сбор, обработку информации, ее интерпретацию. Это позволяет на данной стадии обнаружить и четко сформулировать проблемы, требующие решений.

Этап выбора и формулировки оптимального решения выявленной проблемы – одна из наиболее важных составляющих процесса принятия управленческого решения. Он требует от руководителя большого опыта, профессионализма, мастерства. При выборе управленческого решения руководитель может полагаться на свою интуицию либо на результаты проведенного эксперимента, позволяющего более объективно определить возможные результаты того или иного пути решени. [20]

Следующим этапом является моделирование процесса принятия управленческого решения. Оно предусматривает наличие альтернативы для выбора и позволяет более взвешенно подойти к выбору наиболее приемлемого варианта достижения поставленной цели. Особенностью процесса принятия управленческого решения на данном этапе является поиск нестандартных способов выхода из сложившейся ситуации и оценка результативности применения каждого из имеющихся вариантов. [21]

Оценка эффективности принятого управленческого решения позволяет определить его качество. Под качеством управленческого решения понимается система условий, обеспечивающая выполнение его предназначения в модели управления предприятием: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, оптимальность, краткость, ясность, конкретность во времени, эффективность.

Расширение схемы разработки и принятия управленческого решения на предприятии осуществляется путем дополнения, уточнения определенных процедур в рамках указанных стадий. При этом количество процедур должно быть максимально возможным, а процесс принятия управленческого решения должен быть логичен и последователен. Стадии разработки и принятия управленческого решения формируют полный цикл процесса принятия управленческого решения. При этом состав и содержание стадий зависят от конкретной управленческой проблемы.

Эффективность управленческого решения определяется используемыми методами в процессе его принятия и реализации на предприятии. Методы представляют собой совокупность приемов и способов исследования, направленных на получение достоверных результатов в рамках решаемой управленческой проблемы. Для обоснования принятия управленческого решения, его разработки и реализации применяется широкий диапазон методов исследования. [22]

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции руководителей. Данная группа методов опирается на анализ и обобщение мнений экспертов в области управленческой проблемы, использование их опыта и нетрадиционные подходы к обоснованию, разработке и реализации управленческих решений. [23] Формализованные методы, основанные на предварительно заданных алгоритмах, широко используют математический аппарат. Неформализованные методы предполагают описание процедуры разработки и принятия управленческого решения на логическом уровне. Методы исследования информационных потоков, целью исследования которых является изучение и систематизация информационных процессов относительно выявленной управленческой проблемы.

Таким образом, в процессе исследования, обоснования и осуществления управленческого решения на предприятии существенное значение принадлежит верному выбору метода, используемого на конкретной стадии и применяемого к определенному виду управленческого решения. Точность и эффективность подбора приемов и способов исследования, их наилучшее сочетание зависит от знаний, опыта и интуиции субъекта, принимающего конкретное управленческое решение. [24]

Содержание управленческого решения предлагается расширить посредством применения метода декомпозиции. Данный метод позволяет разделить содержание принимаемого управленческого решения на более мелкие, простые элементы, это обеспечит более детально проникнуть в сущность данного процесса. Декомпозиция управленческих решений предполагает непротиворечивость, самодостаточность, конечность, определенность оснований. Значимость и необходимость декомпозиции управленческих решений обусловлена следующими факторами. [25]

Принятие управленческого решения рассматривается как процесс, который требует исследования ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие управленческого решения выступает как процесс, который нуждается в систематизации распределения решений в пределах каждого сегмента деятельности предприятия.

Субъекты управления должны гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию, чтобы избежать дублирования управленческих действий.

2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика ООО «Спортмастер»

Вторая глава работы будет рассмотрена на примере магазина сети спортивных товаров «Спортмастер», расположенному по адресу: г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 48 в ТЦ «Эльдорадо».

ООО «Спортмастер» осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:

— розничная и оптовая реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха;

— организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

— совершение экспортно-импортных операций;

— оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

— пропаганда здорового образа жизни путем проведения благотворительных и иных мероприятий;

— организация и/или участие в российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах, конференциях.

Миссия компании отражает неразрывность бизнеса и общества, их гармоничное сочетание и баланс, и заключается в следующих положениях:

— развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и отдыха при оптимальном уровне сервиса;

— способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Миссия реализуется через абсолютное лидерство на рынке спортивных товаров России и стран СНГ, через оптимальное и эффективное покрытие рынка собственными и франчайзинговыми торговыми сетями, через эффективную дистрибьюторскую сеть. Компания работает с оптимальным ассортиментом в значительном сегменте рынка, считая приоритетом собственные торговые марки.

Накопленные ресурсы компания использует для дальнейшего движения вперед, так как остановка в развитии при современной динамике рынка означает возврат назад и потерю лидирующих позиций.

Во всех магазинах «Спортмастер» представлены не менее тысячи наименований различных товаров: широкий ассортимент тренажеров, экипировка и принадлежности для занятий зимними и летними видами спорта, одежда для детей, женщин и мужчин, только открывающих для себя мир спорта, и профессионалов, предъявляющих высокие требования к качеству товара. В магазинах «Спортмастер» представлена не только одежда, обувь и экипировка известных иностранных компаний: Nike, Hansen, Adidas, Reebok, Kettler, Puma, но и спортивные товары отечественных производителей, не уступающих качествам именитым брендам.

На начало 2017 года розничная сеть «Спортмастер» — это 404 магазина во всех крупных городах России, а также 27 магазинов в Украине, 22 – в Казахстане, 4 — в Беларуси и 10 – в Китае.

2.2 Анализ процесса разработки и принятия решений в организации

В ходе изучения торговой деятельности магазина «Спортмастер», расположенного в ТЦ «Эльдорадо» г. Екатеринбурга, проведена следующая работа:

1) анализ организационной структуры магазина;

2) знакомство с документацией;

3) изучение методов и стиля руководства;

4) изучение процессов принятия решений.

Организационная структура — разделение экономического объекта на подразделения, отделы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установление подчиненности и соподчиненности, ответственности.

В структуре управления всегда имеется огромное количество связей: формальных и неформальных, горизонтальных и вертикальных, которые вместе образуют густую сеть взаимодействия и взаимозависимости. Весь этот сложный комплекс требует четкого регулирования и координации, что является одной из задач системы управления.

Организационная структура магазина «Спортмастер» представлена четырьмя отделами: отдел «мужской одежды», отдел «женской/детской одежды», отдел «обуви» и отдел «инвентаря». На каждом отделе по 1 администратору, 8 продавцов и 1 почасовику. На складе: 1 заведующий складом, непосредственно в его подчинении 7 кладовщиков. Начальник отдела продаж – 1. Старший системный администратор — 1, системный администратор — 1. Начальник сервисного центра — 1, в его подчинении 3 сервис-мастера. Главный бухгалтер, бухгалтер по товародвижению и старший кассир также по 1 человеку, в подчинении старшего кассира — 6 кассиров. Заместитель директора по службе безопасности — 1, начальник охраны — 1, в его подчинении 6 контролеров, инженер — 1, уборщица — 2, электрик — 1, менеджер по персоналу — 1. Действия сотрудников контролируются непосредственно директором магазина. Итого: 80 человек.

Проанализировав организационную структуру можно сделать вывод, что компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

В целях организации системы управления качеством, а также на основании 25 статьи Закона РФ «О защите прав потребителей» на все товары, купленные в торговой сети «Спортмастер», распространяется гарантия продавца [2]. Срок действия гарантии указан в гарантийном талоне, выданном при покупке товара. Для обмена товара необходимо предъявить в течение четырнадцати дней с момента покупки изделие в оригинальной упаковке, сохранившее товарный вид, гарантийный талон и товарно-кассовый чек.

Существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии, разработка системы оценки деятельности организации, разработка коррективных методов) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура, кадровая политика, общий язык, разделяемое всеми представление о роли и значении организации и о смысле ее деятельности, проектирование и управление производственными процессами, методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, личностные отношения в организации, система поощрений и наказаний).

Первые руководители ООО «Спортмастер» определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

Общество. Максимально эффективное осуществление своей основной деятельности является важнейшим вкладом компании в социальный и экономический прогресс. Своей работой ООО «Спортмастер» вносит вклад в развитие отечественного бизнеса и повышение уровня жизни соотечественников.

Качество обслуживания. ООО «Спортмастер» несет отвественность за качество и своевременность удовлетворения потребностей клиентов, что является первоочередной задачей для каждого сотрудника компании и конечной целью работы компании. Основой бизнеса ООО «Спортмастер» служит постоянное удовлетворение потребностей клиентов.

Качество работы. Руководство ООО «Спортмастер» добивается, поощряет и рассчитывает на отличное выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками компании. Полная самоотдача делу всех сотрудников является непременным условием достижения коммерческого успеха. Ожидается, что отличным будет качество и количество работы, выполняемой каждым работником в любой сфере, как ради клиентов, так и для коллег по работе. «Делать работу безупречно с первого раза» — основной девиз деятельности ООО «Спортмастер».

Отношение к сотрудникам компании. Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Спортмастер» стремится обеспечить соотвествующую своим возможостям максимальную социальную защищенность своих коллег.

За время работы организация завоевала уважение и доверие со стороны поставщиков и добилась признания потребителей. ООО «Спортмастер» реализует демократичную ценовую программу, позволяющую извлекать прибыль для эффективного использования денежных и человеческих (трудовых) ресурсов.

В современных рыночных отношениях совокупные имидж, репутация и бренд превратились в уникальные некоммерческие активы организации, а также средство их позиционирования для общественности. Это позволяет организации получать в качестве выгоды преимущества конкурентоспособности и клиентоориентированности.

Круг работы каждого работника строго определен. Директор магазина является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Цели, стоящие перед директором магазина:

1) Увеличение торгового оборота.

2) Получение максимальной прибыли от продаж.

3) Формирование имиджа магазина.

4) Обеспечение функционирования магазина.

5) Обеспечение бесперебойной работы магазина.

Для достижения вышеперечисленных целей директору магазина приходиться сталкиваться с множеством задач и принимать управленческие решения.

Рассмотрим один из примеров управленческого решения директора магазина «Спортмастер». Так как продажи магазина зависят от продавцов-консультатов, директор принимает решение усилить контроль за персоналом и дополнительно мотивировать его.

Для того чтобы в коллективе были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, высокие продажи директору необходимо создавать благоприятные условия, а именно: стимулирование работников, как материальное, так и морально- психологическое, организация корпоративных мероприятий, создание благоприятной среды в магазине.

Директор вводит ряд мероприятий, по результатам которых продажи должны увеличиваться. Каждое утро начинается с опроса и игрового тренинга либо лекции (сотрудники готовят доклад на знание товара или мерчендайзинга и показывают все на практике). Один раз в сезон все сотрудники должны пройти тест на знание ассортимента, представленного в магазинах, и на повышение профессиональной квалификации. Для каждого сотрудника магазина разрабатывается должностная инструкция (Приложение 1). Контроль над соблюдением всех инструкций и требований директора продавцами-консультантами возлагается на старшего администратора магазина.

Ко вновь принимаемым сотрудникам магазина предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, находясь на рабочем месте, так и к поведению на работе. По структуре персонала по возрасту среди продавцов преобладают молодые люди в возрасте 23-30 лет. Следовательно, сотрудники магазина «Спортмастер» — это группа молодых и энергичных людей, которые готовы поделиться со всеми своей энергией движения. Они сами катаются на велосипедах, сноубордах и горных лыжах, ходят в горы, исследуют пещеры и погружаются с аквалангом. Именно поэтому клиенты магазинов «Спортмастер» будут получать грамотные консультации «из первых рук».

Помимо требований и контроля над персоналом предусмотрено поощрение соотрудников в виде получения в денежной форме дополнительного процента от продаж.

Таким образом, через такой инструмент как персонал, директор магазина увеличивает продажи за отчетный период, а продавцы-консультанты получают дополнительную премию за свой труд. Решение директора в данной ситуации удовлетворяет потребностям как руководства сети магазинов «Спортмастер», так и персонала отдельного магазина.

2.3 Совершенствование процесса разработки и принятия решений

«Спортмастер» — это известный на рынке бренд. Однако в условиях настоящего экономического кризиса даже такая крупная сеть магазинов переживает время, когда показатели прибыльности компании снижаются. В такой период руководству необходимо принимать нестандартные решения для поддержания ликвидности компании.

Таким образом, перед руководством ставится задача – увеличение объема продаж. Разработаем процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения по этапам:

Первый этап — постановка проблемы. Для начала директор магазина выявляет проблему: недостаточно одного канала продаж.

Второй этап – мониторинг фитнес центров по городу Екатеринбургу. Директор и начальник отдела продаж совершают поиск информации о работающих, а также об открывающихся в ближайшее время фитнес центрах.

По итогам сбора информации выясняется, что на территории города работают более пяти фитнес центров, а в начале 2017 года состоится открытие нового клуба сети фитнес центров «Боди Идеал».

Третий этап — варианты решения проблемы. На этом этапе директор поручает начальнику отдела продаж организовать переговоры с руководителями фитнес центров, составить для них коммерческое предложение с целью сотрудничества.

В первую очередь начальник отдела продаж по справочнику обзванивает организации и назначает встречи, составляет список переговоров. Согласовывает с директором данный список. Для примера возьмем новый клуб «Боди Идеал».

Прежде чем ехать к руководству клуба начальник отдела продаж составляет коммерческое предложение, выделив положительные стороны сотрудничества с ООО «Спортмастер»:

— программа лояльности и гибкая система скидок;

— более 400 розничных точек по все России;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— простое и быстрое оформление заказа через интернет-магазин;

— удобное выставление счета;

— быстрое подписание договора, а также выезд менеджера к заказчику на заключение договора;

— оперативная доставка заказа;

— удобная система возврата товара;

— широкий спектр услуг сервисных центров.

Аналогичные предложения были разосланы во все фитнес центры города. После проведения переговоров представители ООО «Спортмастер» оставляли пакет документов на обдумывание: коммерческое предложение, контактные телефоны руководителя и менеджера по продажам, сувенирную продукцию «Спортмастер».

Таким образом, директор организует выполнение поставленной задачи. На данный процесс уходит достаточно много времени и усилий, так как помимо поставленной задачи существует текущая работа. Поэтому после визита в организацию руководитель контролирует дальнейшую работу менеджера: звонок в фитнес центр для уточнения принятого решения. Если решение положительное менеджер готовит договор, согласовав с контрагентом все пункты. Далее, если организация заинтересована в сотрудничестве, начальник отдела продаж согласовывает программу и скидки с директором. После согласования всех пунктов стороны подписывают договор между ООО «Спортмастер» и «Боди Идеал». Выставляется счет на заказанный спортинвентарь. После оплаты счета сделка считается состоявшейся.

По итогам проведенной работы процессы принятия решений руководителем магазина «Спортмастер» оказались эффективными, это подтверждает рост выручки от продаж. По итогам следующего квартала план по продажам был выполнен, а поставленная задача была реализовала благодаря правильной организации работы.

В следствие четко определенным функциональным обязанностям и полномочиям менеджеров, директор магазина без затруднений справился с возникшей проблемой.

Стиль руководства – это привычная манера поведения по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Директор магазина сети «Спортмастер» в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы достигнута — изучен процесс разработки и принятия решений в организации.

Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению текущей ситуации на предприятии. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий.

Опыт принятия и осуществления каждого решения становиться бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

При принятии стратегических решений менеджер обязан учитывать также ряд рисков, которые могут угрожать эффективной деятельности организации. Особенно в условиях настоящего экономического кризиса.

На примере сети магазинов спортивных товаров «Спортмастер» была проделана следующая работа и сделаны выводы:

1) Проведен анализ организационной структуры магазина — компания имеет линейно-функциональную структуру управления персоналом. Основным преимуществом данной структуры является наличие более четкой системы коммуникации — есть и вертикальные и горизонтальные связи.

2) Знакомство с документацией — управление в ООО «Спортмастер» основывается на основных локальных документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

3) Изучение методов и стиля руководства — существенные традиции и обычаи в ООО «Спортмастер», стиль работы и имидж, во многом формируются на предыдущем опыте основателей, которые имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Первые руководители компании определили основные принципы ее корпоративной культуры и передали их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов.

4) Совершенствование процессов принятия решений — директор магазина в своей практической деятельности не использует постоянно один стиль руководства, он вынужден его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Таким образом, принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с.

2. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: КНОРУС, 2012. – 352 с.

3. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и зарубежом.- 2013. — № 1. – с. 23-38.

4. Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с.

5. Демченко, А.А. Управление конкурентоспособностью предприятий отраслевого комплекса [Текст]: монография / Э.Н. Кузьбожев. гос. техн. ун-т., 2012. 135 с.

6. Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с.

7. Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с.

8. Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с.

9. Кини, Р.Л., Райфа, Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст]: пер. с англ. Под ред. И.Ф. Шахнова. – М.: Радио и связь, 2011. 560 с.

10. Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с.

11. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с.

12. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с.

13. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

14. Мартынчук, Н.И. Управленческий учет [Текст]: учебное пособие / Н.И. Мартынчук, В.И. Зайцева, Н.В. Харченко. – ГУ КузГТУ. — Кемерово, 2012. 135 с.

15. Менеджмент. История менеджмента [Текст]: курс лекций / Под ред. А.О. Субочева. – Московский госуд. ун-т геодезии и картографии. 2011. 175 с.

16. Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с.

17. Рамазанов, С.В. Управленческие решения как основа развития организации [Текст] / С.В. Рамазанов // Лесной вестник. – 2011. — № 4. – с. 181-185.

18. Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с.

19. Саати, Т., Кернс, К. Аналитическое планирование. Организация систем [Текст]: пер. с англ. М.: «Радио и связь», 2011. 224 с.

20. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

21. Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115.

22. Фомина, В.П. Разработка управленческого решения [Текст]: электронное мультимедийное учебное пособие / В.П. Фомина. – М.: МГОУ, 2011. – 365 с.

23.Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный.

24.Болотов П.А. Методы принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru , свободный.

25.Воренов П.А. Типология управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru, свободный.

26.Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный.

27.Желязников А.Г. Принятие решений: типология и классификация [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://studyspace.ru, свободный.

28.Каврокин В.С. Типология и классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecouniver.com, свободный.

29.Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru, свободный.

30.Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный.

31.Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный.

32. Электронная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org, свободный.

Приложение

Должностная инструкция продавца магазина

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность продавца магазина.

1.2. Полное наименование:

• юридического лица: Общества с Ограниченной Ответственностью «СМ — Урал» (далее по тексту — Компания);

• подразделения: магазин Компании;

• должности: продавец.

1.3. Продавец назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке.

1.4. Продавец непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения:

• по административной линии — от заведующего секцией (координатора),менеджера отдела и администратора (управляющего) магазина;

• по товароведческой линии — от товароведа.

1.5. Продавец может замещать заведующего секцией (координатора), менеджера отдела.

1.6. Основные задачи продавца при работе в торговом зале магазина:

е эффективное и качественное обслуживание покупателей, предложение нужного товара, помощь покупателю ву разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

• Предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом. Продавец должен неизменно работать качественно и эффективно, тем самым, способствуя поддержанию имиджа Компании и внося свой личный вклад в ее развитие.

1.7. Продавец согласует свою деятельность:

• с администратором (управляющим) магазина — по всем вопросам;

• с заведующим секцией (координатором), с менеджером отдела — по вопросам выполнения работ в торговом зале, трудового распорядка и графика;

• с товароведом магазина — по вопросам оценки качества и презентации товара в торговом зале в соответствии с принятыми стандартами;

• с сотрудниками склада магазина — по вопросам выдачи товара на примерку, сдачи-приемки товара;

• с сотрудниками сервисного пункта магазина — по вопросам предпродажной подготовки товара, его технического обслуживания, предоставления дополнительных сервисных услуг;

• с сотрудниками службы охраны магазина — по вопросам надлежащего выполнения мероприятий, направленных на обеспечение сохранности наличных денег и товарно-материальных ценностей в магазине.

1.8. В своей деятельности продавец руководствуется следующими документами:

• Законы, Правила, Постановления и иные государственные нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (Закон о защите прав потребителей, Правила продажи товаров отдельных видов, Правила продажи товаров по образцам и т.д.);

• Правила и инструкции по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии, гражданской обороне;

• Правила внутреннего распорядка магазина;

• Договор о коллективной материальной ответственности;

• Должностная инструкция продавца;

• действующие в Компании прочие инструкции и положения, с которыми ознакомлен сотрудник перед началом работы.

1.9. Работа на данной должности требует от работника следующей минимальной квалификации:

Образование среднее, среднее специальное, незаконченное высшее. Опыт работы в должностях продавец-стажер от 2-х месяцев. Специальные знания и навыки:

• знание специализированного программного обеспечения, используемого в Компании;

• навыки работы с мобильным сканером Denso.

1.10. Продавец должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей.

2. Функциональные обязанности. На продавца возлагаются следующие функциональные обязанности.

2.1.На рабочем месте:

• нахождение на рабочем месте в чистом и опрятном внешнем виде, ношение форменной рабочей одежды в соответствии с установленными стандартами;

• при работе в торговом зале — нахождение в определенной торговой зоне, выполнение соответствующих регламентных работ;

• поддержание чистоты и порядка в торговом зале, на кассовом узле, в подсобных помещениях;

• соблюдение трудовой дисциплины и Правил внутреннего распорядка; выполнение требований инструкций по охране труда применительно к порученному заданию;

• применение средств коллективной или индивидуальной защиты;

• немедленное извещение своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, произошедшем на рабочем месте, или об ухудшении состояния здоровья, в том числе проявлении признаков острого профессионального заболевания заболевания (отравления).

2.2. Работа с товарно-материальными ценностями:

• своевременный прием товара (довеска, выдача заказа) в торговый зал со склада магазина;

• обеспечение презентации товара в торговом зале магазина согласно принятым стандартам визуального мерчендайзинга;

• контроль качества и внешнего вида выставленного в торговом зале товара, своевременная распродажа выставочных образцов;

• проведение предпродажной подготовки товара (распаковка, осмотр внешнего вида, проверка качества и комплектности, проверка работоспособности, прочее);

• контроль и обеспечение наличия и правильности ценников и штрих-кодов товара в соответствии с товарно-сопроводительными документами (в том числе представленными в электронном виде), при необходимости их своевременное обновление;

• обеспечение сохранности товара — контроль наличия противокражных бейджей на товаре, надлежащее исполнение процедур товародвижения и продажи товара;

• участие в оформлении дефектации некондиционного товара, обнаруженного в торговом зале или при предпродажной подготовке;

• участие в выборочной и плановой инвентаризации товара, находящегося в торговом зале.

• участие, при необходимости, в погрузочно-разгрузочных работах, в доставке товаров со склада в торговый зал.

2.3.Работа с клиентами в торговом зале:

• грамотное и доходчивое консультирование покупателей по всему спектру вопросов, касающихся продажи товара;

• проведение всех процедур продажи товара согласно действующим технологиям работы;

• надлежащее оформление всех необходимых документов купли-продажи в соответствии с инструкциями (гарантийные талоны, заказы на доставку и сборку товара клиентам, пр.);

• принимать необходимые меры для предотвращения конфликтных ситуаций с покупателями.

• вежливое и доброжелательное общение с покупателями и информирование руководства о выявленных недостатках в обслуживании покупателей.

2.4. Предоставление клиентам информации о товаре:

• назначение, основные функциональные возможности и технические характеристики, используемые технологии, порядок эксплуатации, правила ухода, гарантийные условия;

• цена и возможные скидки, формы и условия оплаты;

• дополнительные сервисные услуги;

• наличие и местонахождение товара в магазине,

• возможность предложения альтернативного товара.

2.5. Выполнять разовые поручения непосредственного руководителя, не относящиеся к должностным обязанностям.

Продавец имеет право:

3.1. запрашивать от соответствующих служб магазина выполнения работ,предоставления материалов или информации, необходимых для обеспечения работы.

3.2. в случае возникновения сбоев в работе оборудования и программного обеспечения рабочих мест незамедлительно требовать от соответствующих служб устранения обнаруженных недостатков.

3.3. вносить предложения администрации магазина по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям продавца и всего магазина в целом.

Продавец несет ответственность:

4.1. За результативность работы по реализации поставленных перед ним целей.

4.2. За выполнение своих функциональных обязанностей, полученных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных заданий и поручений, эффективное использование предоставленных ему прав.

4.3. За соблюдение трудовой дисциплины, правил и внутреннего распорядка магазина, охраны труда (техника безопасности) и противопожарной безопасности.

4.4.3а полное и своевременное предоставление руководству достоверной информации о работе магазина.

4.5. За сохранность товаров и иных товарно-материальных ценностей согласно договору о коллективной материальной ответственности.

4.6. За неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну Компании, в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

5. Условия работы.

5.1. Режим работы продавца определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в магазине.

5.2. Премирование и поощрение сотрудника, по итогам работы, осуществляется согласно принятой системе мотивации.

Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

Акиншев А.П. Природа процесса принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tourlib.net, свободный. ↑

Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления [Текст]: учебник / А.С. Малин, В.И. Мухин. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

Саати, Т. Принятие решений. Метод анализа иерархии [Текст]: учебник / Т. Саати. – М.: Радио и связь, 2013. – 278 с. ↑

Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. : КГТУ, 2009. – 62 с. ↑

Туныгин, А.Г., Коробков, В.Б. Преимущества и недостатки метода анализа иерархий [Текст] / А.Г. Туныгин // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. — №122. – с. 108-115. ↑

Шутльберг А.И. Управленческие решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rus-lib.ru, свободный. ↑

Гориков А.Д. Классификация управленческих решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru, свободный. ↑

Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

Зельдович, Б.З. Менеджмент в полиграфии [Текст]: учебное пособие / Б.З. Зельдович. – М.: МГУП, 2014. – 400 с. ↑

Козлов, А.В., Шишкова, Г.А. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / А.В. Козлов, Г.А. Шишкова. – М.: РХТУ, 2011. 108 с. ↑

Иванова А.Е. Теоретические основы автоматизированного управления [Текст]: учебное пособие / А.Е. Иванова. – М.: МГУП, 2011. 202 с. ↑

Нечаев, П.А., Самойлов, И.А., Самойлов, В.И. Конкурентоспособность гражданских самолетов. Интерпретация оценок [Текст]: учебное пособие / Под ред. проф. П.А. Нечаева. – Изд-во МАИ, 2013. 220 с. ↑

Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с. ↑

Френкель А.А. Теория принятия решений [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://college.ru, свободный. ↑

Горфинкель, В.Я. Организация предпринимательской деятельности [Текст]: учебное пособие / В.Я. Горфинкель. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 525 с. ↑

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. – М.: Дело, 2013. – 392 с. ↑

Аветисян, М.В., Князев, В.В., Мухина, Т.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.В. Аветисян, В.В. Князев, Т.Н. Мухина. – М.: «Юриспруденция», 2011. 248 с. ↑

Злобина, Н.В. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: ТГТУ, 2011. – 80 с. ↑

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Whatsapp и логотип whatsapp являются товарными знаками корпорации WhatsApp LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Методы принятия управленческих решений

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

• Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
• Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
• Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

• контроль за продажами и поступлениями средств;
• оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
• сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
• ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
• сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
• остатки товаров и материалов;
• финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Источник https://secrets.tinkoff.ru/biznes-s-nulya/finansovaya-model/

Источник https://www.evkova.org/kursovye-raboty/protsessyi-prinyatiya-reshenij-v-organizatsii———————————————————————

Источник https://www.b-kontur.ru/enquiry/783-metody-prinyatiya-upravlencheskih-reshenij