Бизнес стратегия: инструкция + 4 примера

Многие бизнесмены говорят, что в России бизнес-стратегия не нужна. Но разве эффективно жить сегодняшним днем и не иметь планов на будущее?

Представьте, что сегодня у Вас доход 1 000 000 р. в месяц, а завтра БАХ, и Ваш товар-локомотив сняли с производства. Вот что тогда? Давайте разбираться.

О стратегии пишут многие, но в интернете нет четкого понимания, зачем она нужна, какой бывает, как самостоятельно ее составить.

Для начала разберемся, что это за термин. И для справки, в теорию менеджмента термин бизнес-стратегия вошёл ещё в 60-х годах прошлого века и никак не может выйти.

Бизнес-стратегия – это общий план на длительный срок по развитию предприятия, базируется на миссии компании.

Интересно, что в СССР, где не было ни только секса, но и бизнеса, вовсю использовали похожие наработки, только называлось это тогда “стратегическим планированием”.

Но правда выглядело это менее агрессивно, чем сейчас, и вот тому доказательство.

Бизнес стратегия СССР

зачем нужна бизнес-стратегия

Зачем же компании нужна бизнес-стратегия? Чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал сравнение бизнеса с парусным кораблём, который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Да как Вы можете такое говорить?!

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии. Итак, стратегия может служить как:

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

Причина 1. Как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить руководством к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

Итак, разбираемся. Первое, определите миссию – тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Далее стратегия. Вспоминаем вопрос “Как?”. В этом шаге мы прописываем, как достичь миссию. И остался последний шаг – продукт, то есть инструмент реализации стратегии.

Рассмотрим на простом примере – Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
2. Поиск и найм персонала (не каждый согласится на такую работу);
3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

Нельзя…

Причина 2. Как план действия

Ещё один вариант – использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент, чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае – заполонить рынок розовыми слонами.

Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. Итак, для начала разберем фразы и их значения:

1. “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы;
2. “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях;
3. “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки;
4. “…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции, уменьшение издержек логистики и куча чего ещё.

Исходя из этого план будет выглядеть так:

1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
3. Составление правил взаимодействия между отделами;
4. Разработка системы мотивации сотрудников;
5. Мониторинг конкурентов;
6. Поиск новых поставщиков и т.д..

Ну вот, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или вернуться к ней позже, если и так всё ок.

Да, да и еще раз да

Причина 3. Как набор правил

Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

1. “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 – Сделать все, чтобы клиент остался доволен;
2. “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 – Качество – залог успеха;
3. “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 – Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

Причина 4. Как определение направлений

С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

1. Какое направление продолжать развивать;
2. Какое направление нужно свернуть;
3. Какое направление нужно начать.

И теперь пример – компания Bristol-Myers Squibb. Её миссия звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”.

Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.

1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает);
3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

УРОВень РЕАЛИЗАЦИИ

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании. Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений. Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов;
2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют, исходя из поставленных свыше задач. Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением;
3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т.д, также с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это могут быть достижения конкретного показателя ROI;
4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись. Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть компанию в разные стороны, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направлении.

стратегии для увеличения прибыли

Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Битрикс 24 и Мегаплан. Потом спасибо скажете.

Концентрированный рост

Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

Основные инструменты здесь – товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).

Хороший пример этой базовой стратегии – вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент – компания, торгующая серыми слонами.

Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

Интегрированный рост

Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.

Диверсифицированный рост

Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов, либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади – слазьте.

Сокращение нерентабельного производства – шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.

базовые элементы бизнес-стратегии

Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.

И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.

Ну давай, расскажи мне

1. Миссия компании

Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании – это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.

2. Структура компании

На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.

Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.

3. Преимущества компании

Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.

Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.

Кстати. Для поиска конкурентов рекомендую следующие сервисы: Livedune (по промокоду “INSCALE” скидка 30% +7 дней доступа), Publer, Spywords, Keys. Они точно помогут Вам держать руку на пульсе.

4. Товар или услуга

То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.

Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимости, улучшение качества.

5. Рынки сбыта

География сбыта – фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.

Второй важный момент – возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.

6. Ресурсы компании

Оценка собственных ресурсов – ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

7. Слияние и поглощение

Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. И у компании есть возможность кого-то поглотить – и наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

8. Тактика развития

Тактику развития можно определить как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

РАЗРАБотка СТРАТЕГИи

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.

Вот так делим

Первая строка в левом столбце – предыстория, можно сказать-миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка – текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка – анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Настоящее

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. Итак, приступаем:

Первая строка – цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка – план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка – что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Будущее

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны – это только начало.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой – бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И, заканчивая, предлагаю освежить память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержку из статьи:

Как устроено правильное стратегическое планирование?

На постсоветском пространстве традиционно сложилась ситуация, в которой история становления бизнеса — это почти всегда очень личная история. Владелец выращивает свою компанию с любовью, с полной отдачей, словно любимое дитя. Управление бизнесом базируется на интуиции и личных качествах собственника, а взгляд на компанию как на механизм, который можно заставить исправно «тикать», если знать инструкцию, до сих пор воспринимается, словно принижение роли личности основателя.

На Западе же давно изучены и повсеместно применяются методы стратегического планирования, которые помогают предпринимателям управлять своим бизнесом осознанно и систематизировано. Период философии, воспринимающей компанию как детище, считающей, что «хороший» владелец должен жить на работе и разбираться в любых нюансах рутинной работы предприятия, на Западе давно закончился.

Стоит ли менять подход к руководству компанией?

Чем же так привлекает бизнесменов система стратегического планирования? Например, Денис Трояновский, совладелец международной компании «Трокот», отзывается о системном планировании так:

“После внедрения системы стало намного легче… Кто не знаком с понятием админтехнологий, тот не поймёт, насколько это проще. Например, статистика — это как датчики в машине, которые показывают уровень бензина, скорость движения. В принципе, ехать-то можно и без них, но рано или поздно ты неожиданно встанешь, причём даже не будешь понимать, где ты. До внедрения я интуитивно чувствовал, что есть какие-то проблемы, но не видел реальности, соответственно, не мог принять адекватные меры”.

Впрочем, результаты компании «Трокот» выглядят красноречивее, чем любые субъективные отзывы:

• увеличение оборота до 120 миллионов в год;
• выход на мировой рынок;
• высвобождение личного времени владельца, которое раньше тратилось на «интуитивное» управление;
• продолжающийся процесс стабильного роста предприятия.

Подобные достижения наглядно демонстрируют, что есть смысл изучить, по крайней мере, основы такого полезного инструмента управления, как «методы стратегического планирования».

Выбор способа планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплект конкретных приёмов, которые призваны решить те или иные проблемы систематизации, объединённых в многоуровневую иерархию, состоящую из организационного, технологического, инновационного, финансового планирования. Выбор определённой совокупности методик зависит от того, проблемы какого характера предполагается решать.

Классификация проблем планирования

1. Стандартные — это чётко структурированные вопросы с понятными и неизменными связями, то есть всегда очевидно, что изменение показателей пункта «A» ведёт к изменению показателей пункта «B», и никак иначе. Пример стандартной проблемы: обеспечение производственного цеха количеством сырья, оптимальным при существующей производительности оборудования и вместимости складов.
2. Структурированные вопросы — связки, где зависимость уровня показателей конечного результата от уровня показателей причины колеблется в пределах некоторого интервала. Например, проблема роста производительности труда тесно связана с компетентностью кадров, но зависит и от организации процесса, и от обеспечения технологиями, и от многих других факторов.
3. Слабоструктурированные связи бизнес-процессов — проблемы со слабой взаимосвязью показателей предпосылок и результата, поскольку на данную систему оказывает влияние слишком много дополнительных факторов. Например, проблема увеличения объёма продаж требует комплексного изучения причин: географии точек сбыта, подготовки персонала, ценовой политики и множества других разнородных обстоятельств.
4. Неструктурированные проблемы — это процессы, взаимосвязь показателей которых может быть установлена только на основе научных аналитических методов, например, вопрос полезности внедрения тех или иных инноваций.

Исходя из характера требующих стратегического решения вопросов определяют выбор применения системы инструментов.

Основные методы стратегического планирования

Известно шесть основных подходов к перспективному планированию, которые включают многочисленные вариации в зависимости от индивидуальных условий, сложившихся в компании. Определение конечного вида плана является одной из основных задач руководителя.

Не обязательно заканчивать для этого экономический факультет, для оценки эффективности работы менеджеров достаточно владеть базовыми знаниями.

1. Экспертный метод. Данная совокупность методик также известна под названием эвристического или оценочного метода. Суть её заключается в подготовке и разработке необходимых процедур с помощью привлечения специалистов (экспертов). На практике применяют два вида экспертиз: сравнение индивидуальных мнений независимых специалистов и разработка коллективной экспертной оценки, которая считается более точной. Формулирование экспертных оценок производится:
   — путём изучения характеристик похожего объекта (конкурента);
   — методом умозрительного сравнения альтернативных вероятностей;
   — с помощью экспертного опроса в форме интервью;
   — методом «третьей точки», когда эксперт подбирает оптимальный сценарий, находящийся посередине между оптимистичным и пессимистичным вариантами.
2. Социально-экономический анализ изучает структуру социально-экономических факторов, логику и тенденцию их взаимосвязей, влияния друг на друга. Это метод стратегического планирования на предприятии, позволяющий с высокой результативностью выстроить качественные связи с целевой аудиторией, используется для решения вопросов любой степени структурированности.
3. Балансовый метод подразумевает систему способов согласования и координации связанных показателей бизнес-процессов. Данная методика служит важным инструментом прогнозирования, поскольку наглядно демонстрирует состояние производственных мощностей компании, динамику финансовых потоков, структуру и организацию рабочего времени или эксплуатации оборудования. Понимание экономической картины настоящего времени позволяет выстраивать жизнеспособные планы развития на следующий период.
4. Инженерно-экономические расчёты используют в проектах развития производства, в частности — прогнозируют уровень потребности рынка в производимом продукте. Отсутствие понимания об уровне спроса может привести к излишкам продукции на складах либо, напротив, недостаточному удовлетворению потребностей целевой аудитории, что, в свою очередь, обеспечит усиление позиций конкурентов. Объектом инженерно-экономических расчётов являются коэффициенты эксплуатации оборудования, нормы переработки сырья, размер себестоимости, показатели качества продукта или услуги и другие факторы.
5. Метод построения экономико-математических схем. Этот подход к планированию применяется в процессе разработки решений по стандартным или структурированным взаимосвязям бизнес-процессов: загрузка производственных линий, расчёт состава продукта, составление программы производственных циклов.
6. Методика синтеза и системного анализа заключается в последовательной разбивке бизнес-систем и процессов на отдельные составляющие. Эта работа необходима для выявления ключевых звеньев процесса, проблемных моментов и соответствующей проработки (оптимизации) выбранного направления.

Метод комплексного анализа состояния предприятия используется, когда руководству компании необходимо определить позиции стратегического плана на предстоящий период. Анализ направлен на перспективу, он изучает не только эффективность функционала производственных звеньев, но и качество их структурной организации.

Правила стратегического планирования

Систематизированное планирование — это признанный мировой экономикой инструмент регулировки развития. Независимо от уровня применения (государство, регион, отдельное предприятие) стратегическое планирование позволяет ставить долгосрочные цели и разрабатывать средства для их достижения.

При реализации стратегического планирования на уровне компании требуется определить миссию, которая формирует статус организации, задаёт общее направление развития, обозначает ориентиры (качественные и количественные показатели) в движении к намеченным целям.

Цели перспективного планирования

Генеральной целью стратегического плана является реализация процесса долгосрочного развития предприятия. В более узком смысле выделяют следующие цели планирования.

• Рациональное распределение ресурсов: процесс объединяет планирование обеспечения отдельных звеньев трудовыми, материальными, денежными и даже информационными средствами; финансовая устойчивость организации зависит не только от уровня прибыли, но и от разумной организации потребления ресурсов, поэтому их грамотное распределение является одной из важнейших задач планирования.
• Адаптация — уровень гибкости, способности приноравливаться к постоянно изменяющимся внешним условиям достигается за счёт грамотного прогнозирования и обеспечивает возможность максимально использовать конкурентные преимущества, избегая рисков.
• Координирование подразумевает согласование работы всех единиц организационной структуры, направленной на достижение обозначенной цели; эффект координации достигается методом декомпозиции генерального плана на более мелкие элементы.
• Формирование соответствующей организационной структуры: процесс может включать переосмысление и структуризацию функций отдельных подразделений, анализ результатов планирования за прошлый период, модернизацию системы поощрений персонала.

Организационные изменения зачастую проводятся и в рамках текущего управления. Однако в этом случае мероприятия выступают не результатом прогнозирования, а запоздалой реакцией на кризис, следовательно, являются менее эффективными.

Принципы разработки стратегии

Деятельность по достижению генеральных целей компании в агрессивных к организации условиях рынка называют стратегическим менеджментом.

Стратегическое планирование в менеджменте представляет собой сочетание действий и решений, принятых владельцами для выработки определённых стратегий. Стратегия должна учитывать объективные перспективы развития компании, отвечающие интересам всех участников, а не только конкретного человека или управленческой прослойки. По этой причине собственнику редко удаётся составить стратегию, полностью удовлетворяющую его личные предпочтения. Процесс стратегического планирования в менеджменте должен подчиняться определённым правилам.

1. Своевременность. Процедура формирования управленческих решений должна быть выстроена таким образом, чтобы запланированные мероприятия запускались в срок, иначе неизбежна приостановка работы отдельных структур и срыв деятельности связанных с ними подразделений по принципу лавины.
2. Единоначалие. Право окончательного решения принадлежит только владельцу. Можно доверить команде разработку политики, аналитический поиск, проведение тактических мероприятий, но право утверждения стратегии делегировать нельзя, иначе однажды вы обнаружите, что ваш бизнес движется не туда, куда вы планировали, а то и вовсе уже вам не принадлежит.
3. Самофинансирование. Принцип подразумевает предпочтение собственных источников финансирования проектов (например, фондов, сформированных из части прибыли), а использование заёмных средств допускает лишь в крайних случаях.
4. Обоснованность. Руководители, отвечающие за то или иное направление деятельности, зачастую могут быть необъективны, высказывая предпочтение определённой стратегии. Для реализации принципа обоснованности многие корпорации пользуются консультациями стороннего специалиста, не заинтересованного в продвижении какого-либо плана.
5. Комплексность и целенаправленность. Ресурсы даже самой крупной корпорации, как правило, конечны. Поэтому необходимо рассматривать все элементы стратегии в комплексе и сопоставлять их реализацию с достижением генеральной цели.

Помимо основных правил разработки стратегии выделяют и другие требования: принцип единства методологии и документации, принцип взаимозависимой ответственности участников, принцип обеспечения синергического эффекта, достижение которого является одной из основных задач стратегического планирования.

Этапы планирования

Применение стратегического планирования требует наличия управленческого искусства, которое, конечно, никто не приобретает при регистрации компании, все собственники учатся этому искусству методом проб и ошибок.

В теории разработки стратегии известно два основополагающих метода стратегического планирования: формализованный и гибкий детерминированный подходы. На практике отмечаются тенденции перехода участников рынка от жёсткой структуры правил к гибкой системе, которая расширяет круг возможностей адаптации плана к быстро изменяющимся обстоятельствам.

Однако несмотря на относительную свободу управления, внедрение и реализация плана должны подчиняться определённым этапам.

Анализ среды

На первоначальном этапе руководство производит диагностику состояния внешней и внутренней среды:

• отмечает действительно значимые для организации обстоятельства (характеристика конкурентов, соотношение спроса и предложения на данном участке рынка, сильные и слабые стороны собственной компании);
• исследует тенденции рынка (исходя из полученных данных, составляет прогнозы на планируемый период);
• на основе собранной информации анализирует реальное экономическое положение предприятия.

Формулировка целей

Второй этап планирования формирует основную суть и имидж организации: команда разрабатывает миссию, определяет основные цели предприятия, которые должны отвечать общим требованиям:

• быть реальными;
• подразделяться на краткосрочные, долгосрочные и среднесрочные;
• не вступать в конфликт (процесс достижения одних подзадач не допускает ущемления реализации других управленческих решений).

Цели всех уровней должны быть взаимосвязаны и подчинены миссии, хотя, возможно, руководству не сразу удастся сформировать стройную систему целей и задач: нормальный процесс планирования допускает возвращение к отдельным положениям с целью их пересмотра.

Стратегический анализ

Среди инструментов стратегического анализа наиболее распространены несколько методик, позволяющих изучать различные аспекты, которые оказывают влияние на хозяйственную деятельность предприятия.

Методика SWOT-анализа изучает внутреннюю и внешнюю среду фирмы, сортируя факторы в четыре группы:

• сильные и слабые стороны организации;
• возможности и риски, формируемые внешними обстоятельствами.

Например, особенности ассортиментной линейки относятся к внутренним факторам, но правила торговли, которые способны влиять на этот ассортимент, не подконтрольны руководству, а значит, могут выступать в качестве внешней угрозы.

SNW-анализ нацелен на доскональное изучение сильных, слабых и нейтральных качеств организации. Объектами исследования служат генеральная стратегия, финансовые потоки, конкурентоспособность отдельных продуктов, корпоративная этика, уровень послепродажного сервиса, репутация предприятия.

Портфельный анализ получил своё название по специфике изучаемой области: с помощью этого метода анализируют сбалансированность процессов хозяйственной деятельности фирмы. «Портфель», то есть совокупность бизнес-процессов, подразделений, продуктов, должен быть сбалансирован с точки зрения финансирования: наиболее прибыльные направления оттягивают на себя денежные средства за счёт сокращения вливаний в убыточные проекты.

Сценарное планирование является вариантом прогнозирования. Задача методики сценарного анализа — ответить на вопрос: «Что произойдёт, если…?» Сценарный анализ не просчитывает наиболее вероятное будущее рынка или компании, он только разрабатывает варианты развития при наступлении тех или иных обстоятельств, позволяя управлять рисками. В частности, сценарный метод позволяет определить степень актуальности разработки стратегии: несколько сценариев развития, составленных в соответствии с контрольными вопросами, помогут руководству понять, эффективен ли текущий план или пора пересмотреть его положения.

«Карта мысли» — это яркий творческий метод планирования, имеющий много названий: «интеллектуальная карта», «ментальная карта», «диаграмма взаимосвязей». Суть метода заключается в создании цветного графического объекта, состоящего из ключевых мыслей, задач, целей. Изначально карты создавались вручную при помощи фломастеров или журнальных картинок, а в настоящее время можно найти около двух десятков компьютерных программ, выполняющих эту работу.

Модель «Пять сил Портера» разработана гарвардским профессором и является одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. Метод позволяет определить важнейшие факторы:

• вероятность появления на рынке сильных конкурентов;
• угрозу захвата сегмента рынка товарами-заменителями;
• степень влияния на бизнес поставщиков;
• уровень рыночной власти потребителей (сюда относится свобода выбора между похожими товарами; чувствительность к цене; склонность покупателя снижать издержки по закупкам, когда ваш товар является сырьём; выбор более качественного продукта, чем ваш);
• уровень конкуренции внутри отрасли.

Чем слабее действие этих пяти факторов, тем привлекательнее изучаемый сегмент рынка для компании.

Процесс экономических расчётов

Следующей фазой стратегического планирования является процесс экономических расчётов и обоснования принятого плана, который предполагает формирование нескольких альтернативных путей развития.

В результате определяется конечный вариант стратегического плана, который должен получить формализованное описание.

После того, как стратегический план принял вид официального документа организации, начинается разработка программы действий по его реализации:

• проводится общий анализ подзадач, детализация которых обычно возлагается на руководителей подразделений;
• определяется очерёдность задач в зависимости от того, нуждаются ли они в превентивном финансировании;
• составляется график работ по достижению целей;
• утверждается бюджет (проводится распределение ресурсов компании в соответствии с графиком запуска проектов).

На последнем этапе планирования руководство оценивает результативность выбранных действий, проводит последние корректировки и согласования, а также закладывает предпосылки для разработки новых планов с учётом степени достижения текущих целей.

Заключение

Стратегическое планирование — это приоритетная функция управления, позволяющая принимать стратегические решения, выраженные в виде программ, проектов или прогнозов. Стратегия определяет сущность предприятия, её долгосрочные задачи, способы распределения ресурсов, а потому планирование должно быть проактивным, то есть предвосхищать изменения внешней среды.

Методы стратегического планирования являются научно подкреплённой системой способов и приёмов, которые нацелены на эффективное решение конкретных проблем планирования в условиях современных темпов изменения условий и экономической непредсказуемости. Пренебрежение методологией стратегического планирования может привести к ощутимой потере конкурентных преимуществ.

Как эффективно планировать свое время: методы, техники, ошибки

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

• Директивное, при котором выполнение поставленных задач является обязательным. Подразумеваются детализация и лицо, которому направляется готовый план. Чаще применяется в государственном планировании или на предприятии.
• Индикативное, не подразумевающее обязательного исполнения сроков и задач. Является скорее рекомендательным и применяется в микроэкономических процессах.

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

• Краткосрочноепланирование — рассчитывается на период до года.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

• Среднесрочноепланирование — применяется в государственных учреждениях, на предприятии и в фирмах.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

• Долгосрочноепланирование — здесь расчет идет на срок от пяти лет и больше.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

• Стратегия — это долгосрочный план, который определяет основной вектор действий фирмы. Сюда входит изучение рынка, целевой аудитории, оптимизация рабочего процесса и так далее.
• Тактика — это планирование, при котором создаются условия для решения задач, поставленных при стратегическом планировании.
• Календарное планирование — подразумевает распределение стратегических и тактических шагов по конкретным датам и другим показателям.
• Бизнес-планирование — как один из видов, необходим для оценки эффективности планируемых мероприятий. Это детально проработанный план, куда включены все основные показатели организации и бизнеса.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

• Важно и срочно — сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

• Важно и несрочно — эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

• Неважно и срочно — здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

• Неважно и несрочно — на первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

«В своем ежедневном планировании мы используем комбинацию из методов:

Источник https://in-scale.ru/blog/biznes-strategiya/

Источник https://bbooster.online/stati/metody-strategicheskogo-planirovania-na-predpriyatii.html

Источник https://trends.rbc.ru/trends/education/609d2b299a79478b4123bce4